Управленческий ад: как не погубить бизнес.

Вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией, когда собственник или руководитель держит сотрудников на коротком поводке, проверяя каждое их действие? Когда недоверие настолько велико, что все процессы зациклены на нём самом? А как насчёт противоположной крайности — когда руководитель полностью полагается на подчинённых, оценивая только итоговый результат, без возможности оперативного вмешательства?

Уверен, что вы не раз такое видели. Истина, как всегда, где-то посередине: нужно делегировать полномочия тем, кто в этом действительно профессионал. Зачем нанимать гениального водителя, а потом зудеть ему на ухо, как нужно ехать, да еще и время от времени перехватывать руль? Доверие необходимо, но контроль должен быть не на финише, а на промежуточных этапах. Для линейных руководителей это простительно, то для топ-менеджмента это недопустимо.

Давайте рассмотрим два примера, которые покажут, как это происходит на практике.

Пример 1: Небольшое подразделение по переработке металлолома на производственном предприятии. Штат — 16 человек, из них 12 — газорезчики (по факту их 9). Руководитель подразделения, постоянно сетуя на нехватку квалифицированных кадров, не выполняет план и несет убытки. В итоге руководитель, недолго думая, предлагает закрыть убыточное подразделение. Собственник уже был готов подписать приказ о ликвидации, но мне удалось остановить этот процесс.

Кратко о том что удалось выяснить:

• Зарплаты — ниже рыночных (фактически 80 тысяч рублей при рыночных 120).
• Производительность в три раза ниже нормы (1,5 тонны на человека при норме 5 тонн).
• Два мастера нужны, чтобы присматривать за некомпетентными резчиками (каждый по 100 тысяч рублей).

Причины убытков лежат на поверхности. В итоге штат газорезчиков сократили до 9 человек, но оклад подняли до 110 тысяч рублей плюс процент за перевыполнение нормы (в среднем получилось 140–160 тысяч рублей). Кассира и одного мастера убрали, перераспределив их функции между руководителем и вторым мастером.

Результат? Подразделение укомплектовано квалифицированными газорезчиками за месяц. Производительность выросла до 6,5 тонн на человека. А уже через три месяца подразделение начало приносить прибыль.

Вывод напрашивается сам собой: прежде чем рубить с плеча, копните глубже! Ищите альтернативные источники информации, способные пролить свет на истинные причины проблемы.

Пример 2: Холдинговая структура, занимающаяся производством лекарств. Городок на периферии, штат около 500 сотрудников. Управляющий — «дистанционный», лично вникающий во все процессы, что парализует оперативную работу. Компания, только-только разобравшаяся с текучкой кадров, получает информацию о том, что рядом открываются два крупных конкурента (нефтеперерабатывающий завод и пищевая промышленность). Риск переманивания персонала очевиден.

Заранее разрабатывается стратегия по удержанию персонала, согласовывается с генеральным директором. Но дальше все зависло на бюрократических согласованиях, которые длились целый месяц. Сначала нужно было получить одобрение от 4-5 промежуточных руководителей в холдинге, многие из которых часто отсутствуют на местах, при этом делегировать свои полномочия почему-то не спешили. А в самом конце собственник и вовсе улетел в отпуск. Одобрение было получено только после его возвращения, но к тому моменту компания потеряла 25% сотрудников!

Если вы назначаете человека на должность, нужно доверить ему действовать в экстренных ситуациях.

Как нужно действовать правильно:

1. Нанимая человека, ставьте перед ним цель, а не расписывайте его ежедневные действия. 2. Путь достижения цели работник выбирает сам, согласовывая его с руководителем. 3. На основе согласованной стратегии сотрудник получает от руководителя полномочия для самостоятельной реализации плана, и только за пределами этих полномочий необходимо согласовывать решения. 4. Руководитель устанавливает контрольные точки, в которых сотрудник отчитываться. 5. Необходимо заранее оговорить процедуру предоставления отчётов на контрольных точках и спрогнозировать результаты.

Продолжение в комментариях...