Roadmap или дорожная карта продукта - это не только расписанный план деплоя фичей, это по сути стратегия и тактика на поле боя. Это огромная система фреймворков, методологий и артефактов, в конченом счете визуализированная в виде диаграммы Ганта, таблицы в конфлюенсе с эпик+релиз или ином виде. Для эффективности планирование и построения дорожной карты продукта мы должны понимать несколько моментов. Первое - мы, как продуктовая команда, должны четко понимать ценность, которую хотим получить от продукта в заданный промежуток времени. И второе - в любой момент все может пойти через одного место.

Первый шаг - определение того, что мы в целом можем сделать Для этого мы должны понимать что мы можем сделать физически (капаситет команды) и теоретически (наш бэклог). С первым нет большой сложности. Используем стандартную формулу расчета: Рабочие дни в промежутке * рабочие часы в дне * кол-во ресурса. Пример: у нас 2 GO Dev и нужно рассчитать капаситет на месяц. 20 дней * 8 часов * 2 dev. Как итог получаем 320 человеко-часов. Более сложное упражнение - это расчет "очищенного" объема ресурсов или тот ресурс, который мы в действительности можем направить на тот или иной вид деятельности. Наличие 320 часов в месяц на разработку не равно разработке. Разработчику свойственно созваниваться, отвлекаться на код ревью, тестировать по на эмуляторе, рисовать архитектуру и фиксить баги. Необходимо точно понимать, сколько и каждого и членов команды уйдет времени на общение, проектирование, регресс, внештатные ситуации так далее

И второй шаг, зависит от практики декомпозиции, которая используется у вас продукте. В моем случаи это Эпик - Сторя - Таска. Необходимо выбрать сгруппированный объем задач (в моем случае Эпик) и сформировать список кандидатов на попадание в дорожную карту продукта.

Второй шаг - приоритизация

На данном этапе необходимо сопоставить несколько факторов - шаги для достижения стратегических и тактических целей. Мы формируем 4 графы для каждого кандидата. Ваш приоритет - выставление приоритета на основе того что необходимо сделать для текущих рыночных реалий (закрыть обещание по контракту, рефакторинг, выпустить фичу обещанную CEO), и что нужно сделать для достижения стратегических долгосрочных целей (локализация в продукте для масштабирования бизнеса, старт разработки MVP) Приоритет от C-level. Здесь мы погружаем уровнь С в состояние продукта и синхронизируем с общей стратегией компании. Приоритет от стейкхолдеров (в данном случае прямых заказчиков продукта). Удержание клиента, поддержание партнерских связей, новые условия по контракту, совместные проекты - именно для этого необходима данная приоритизация. Итоговый приоритет - средневзвешенная оценка на основании 3-х предыдущих. DoD данного этапа:

• Собранны оценки от всех заинтересованных сторон
• Получени финальный приоритет

Третий этап - ранжирование и определение реального объема задач В текущем этапе важнейшей задачей соотнести тот объем ценности который мы объявили исходя из приоритета и тот капаситет которые мы очистели и выделили на производство данных кандидатов. Насыщение кандидатами капаситета происходить от высокого приоритета к низкому, пока не забьем его полностью. В данном случае если у нас ест low приоритет с крайне минимальной стоимостью реализации - он также можем попасть в RM на ряду с blocker

Четвертый этап - формирование диаграммы Ганта Конечно, визуализация дорожной карты продукта зависит от вашей культуры и набора практик. Но в Ганте, есть преимущества по отношению к другим инструментам: Фактическая визуализация задействования всего объема ресурсов на каждом участке RM Прозрачность в последовательности действий и понимании почему именно в тот, а не иной релиз войдет эпик Простота в синхронизации с вашим релизным календарем (разработка-регресс-деплой и тд)

Пятый этап - подписание Обязательный этап, которое многие пропускают по различным причинам - это подписание (согласование) вашего RM. Это избавит вас от притока лишних/срочных/важных/новых задач и проектов, которые необходимо реализовать.