Недавно наблюдала ситуацию в семье моих друзей. Муж и жена никак не могли поделить домашние обязанности – каждый считал, что именно он делает больше и лучше. В итоге – постоянные конфликты и недовольство друг другом.

⁠Очень похоже на то, что происходит во многих компаниях с несколькими собственниками, правда?

Я давно помогаю бизнесам проводить "семейную терапию" – трансформировать партнерские отношения из хаотичного "все делают всё" в структурированную систему с четкими ролями. Самое сложное – это не составить структуру или прописать KPI. Самое сложное – это преодолеть страх потери контроля и научиться доверять.

Почему вообще возникает необходимость превращать собственников в наемных директоров? Лично у меня, не первый кейс, когда успешные менеджеры среднего звена объединяются, чтобы открыть свой бизнес. У них есть опыт в продажах или производстве, но нет системного понимания управления компанией.

⁠Они перепрыгивают несколько карьерных ступеней и оказываются в роли собственников, не имея необходимых компетенций. И первое время, на старых дрожжах - стремительный рост, пухнут карманы, эйфория от "не надо делиться".

А в результате, в среднем года через три - размытая ответственность, конфликты, стагнация и грань развала. Как и в семье, помните? 3-7-10 лет - периоды кризисов.

Переход на систему оклад + KPI вместо простого распределения дивидендов – это не просто изменение схемы получения дохода. Это принципиально новый подход к управлению. Когда собственник получает фиксированную зарплату и бонусы за достижение конкретных показателей, он начинает мыслить, как наемный руководитель – системно и результативно.

Но как же правильно распределить роли? Каждая ситуация, бизнес, люди - индивидуальны. Приведу лишь один из последних примеров: один партнер становится директором по развитию - отвечает за стратегию и новые направления, второй – финансовым директором и контролирует экономику предприятия, третий – операционным директором и обеспечивает текущую деятельность.

⁠При этом критически важно договориться о принципе невмешательства – каждый отвечает за свой периметр и не лезет в зону ответственности коллеги.

Конечно, такая трансформация редко проходит гладко. чаще всего находится тот, кто начинает саботировать изменения.

⁠"А вдруг другие члены команды примут неверное решение?", "Я лучше знаю, как надо" – типичные отговорки.

В таких случаях я рекомендую начать с малого – выбрать один проект или направление и протестировать новую систему на нем. Когда люди видят первые позитивные результаты, сопротивление снижается.

Был у меня кейс с производственной компанией, где три собственника никак не могли поделить власть. Каждый считал себя главным и отменял решения других. Мы начали с того, что четко прописали зоны ответственности и KPI для каждого. Первые три месяца, поле боя – партнеры постоянно пытались вмешиваться в работу друг друга. Сомнения у них отпали только тогда, когда замерили показатели эффективности.

⁠Главное, что нужно понять собственникам – делегирование части управленческих функций и переход на систему KPI не означает потерю контроля над бизнесом.

Наоборот, это дает возможность сфокусироваться на действительно важных стратегических задачах и обеспечить устойчивый рост компании. В плюсе, вырастить в себе управленческие компетенции, избавиться от противоречий в общем управленческом цикле.

В конце концов, успешный бизнес – это как здоровая семья, где каждый знает свою роль, уважает границы других и работает на общий результат. И если вы готовы к изменениям – смело начинайте трансформацию. Результат того стоит🤝

#сотрудничество #партнерство #бизнес #продажи #продвижение #бизнесидеи #управление #кейсыроста #консалтинг #тенчат