Белбин, балбесы и Менеджер.    Выскажемся о популярном инструменте оценки функциональности рабочей команды - ролевой тест Белбина.    Метод Белбина распространен при оценке сложившихся рабочих коллективов на предмет их эффективности ввиду

• кажущейся простоты,
• лёгкости понимания для непрофессиональных психологов и
• универсальности результатов.    Поэтому основы метода Белбина активно изучаются в бизнес школах  на курсах мягких навыков и на hr факультетах ВУЗов.    Отметим, что командой может выступать как отдел или подразделение в организации, так и несколько рабочих групп, работающих над единым проектом.    Не погружаясь в детальное описание методики - суть теста состоит  в определении 2-3 ведущих ролей из базового набора в 8 возможных ролей через прохождение стандартного опросника каждым членом команды.    Итог оценки членов коллектива - определение существующих ролей с выявлением дефицитных ролей в группе.    Логика метода состоит в том, что принцип разнообразия требует от Менеджера определять недостающие роли в готовой команде после первичной оценки и распределения - например, может не хватать роли
• оценщика-эксперта

• педант с фокусом на анализ рисков и критических уязвимостей системы и дорожной карты.    Обычно подозрительный интровертированный паранойял или эпилептоид    дипломата - team worker

душа компании, склеивающий  людей внутри команды и выстраивающий связи с внешним миром.

Зачастую это общительная девочка гипертимного или эмотивного психотипа или мальчик экстраверт, чьей ценностью является общение и с внешним локусом внимания и контроля.

А после осознания ролевого дефицита - для формирования гармоничного коллектива дополнять команду недостающими людьми.

Однако подход дополнительного найма при выявленном дефиците ролей отдаёт академизмом и схоластикой. А также ведёт к раздуванию рабочей группы - с базовым количеством сотрудников в 5-9 человек.

Почему 5-9 человек оптимально для рабочей группы.

Поп-примеры оптимального размера - группа для поедания двух пицц, а также Максимально возможное количество элементов управления - 7+-2 элемента из практик когнитивной психологии.

Также в случае линейного менеджера подход линейного увеличения количества неприменим на практике - т. к. Управленец может не иметь полномочий на увеличение штатного расписания.

Да и подобная публичная механическая типизация по ролям может вести к пассивности существующих членов группы.

Ведь большинство из экспертов вне зависимости от психотипа и темперамента - мнят себя визионерами и стратегами - на ролях Генератора идей и Творца, но мало кто желает быть рабочей лошадкой - в роли Реализатора/Finisher и Исполнителя.

При этом очевидно, что для Менеджера группы одной из исполняемых ролей д. б. Роль Координатора - Председателя рабочей группы -задающего общее направление.

Низкий балл склонности к исполнению этой роли - косвенный маркер несоответствия  менеджера занимаемой должности.

Для усиления рабочей команды более верным для руководителя будет подход - тестирование членов команды

• формирование профиля компетенций группы
• выделение дефицитных ролей в группе
• анализ необходимости заполнения ролевых пробелов.  А нужны ли эти компетенции команде на данном этапе? И в каком объёме?    Исполнение подрядной компанией Типового Проекта текущего ремонта объектов инфраструктуры заказчика с устоявшимися процессами и известным кругом исполнителей и иных контрагентов возможно и не требует роли Дипломата.    Однако, в случае реализации стройпроекта с участием представителей госорганов -и как следствие требование к деловой репутации к представителям компании т.н. гудвиллу- менеджеру, вполне возможно, стоит назначить на данную роль отдельного человека.
• определение требуемого профиля и действий сотрудника для исполнения дефицитной роли
• определение из членов группы наиболее близкого к требуемому профилю и прокачка его навыков.    Продолжение поста - по ссылке  https://vk.com/wall-136855472_463