Всем привет. Меня зовут Денис. Последние лет 15 занимаюсь комплексным развитием отраслевых предприятий, возможности которых позволяют разработать технологический сложный конечный продукт или компонент для конечного продукта, осуществить постановку на серийное производство, на своих мощностях или по контрактному производству (аутсорс).     Основными проблемами таких предприятий является отсутствие системного подхода, а при наличии производства продукции с качеством ВП и гражданской продукции - отсутствие разделения процессов, как управленческих так и производственных с формализацией финансового учета расходов по гражданке. Такой подход приводит к высокой себестоимости гражданской продукции (особенно пользующейся в сегменте b2c). Если ко всему еще прибавить процессы НИОКР - разработку как гражданской, так и военной продукции, то клубок проблем и узких мест на таких Предприятиях вырастает до неприличных размеров.    Управленцу - исполнительному или операционному директору, зачастую, достаются еще и большие проблемы с автоматизацией процессов - которые не доведены до логического завершения и внедрённые локально - т.е., если предприятие заточено под разработки с постановкой у себя на предприятии серийного производства, в том числе и с пулом кооперантов - внедрена ERP, а ведение проектов разработки ведутся в другой программе, в  Excel  или Project или собственной, разработанной программе ведения проектов НИОКР. Таким образом есть ERP - заточенная, только под производство (без процессов СМК, ОТК, сервиса, гарантии и рекламаций), с частичной функцией закупки сырья и комплектующих, без коммерческой службы и программа контроля НИОКР. Отдельным блоком идет коммерческая служба - это, зачастую, так же одно из узких мест не выполняющая в полной мере свой потенциал. На многих предприятиях это коммерческий отдел, с несколькими менеджерами и маркетологом (больше формально), руководит коммерческий директор или РОП. В основном их функции сводятся к поездкам к заказчикам для подписания документов на следующий период, передаче документов и поддержанию контактов. Гражданская продукция производится в соответствии принятыми стандартами качества на Предприятии, которые регламентируют производство и реализацию продукция для ГОЗ, что приводит увеличению себестоимости, долгому процессу согласования изменений, что в свою очередь ведет к снижению объема продаж и низкой маржинальной рентабельности.   Таким образом, проблематика описанная выше, тормозит развитие, формализует и бюрократизирует процессы, что отражается и на выручке и на марже.    По опыту, могу сказать, что реорганизация процессов на таких Предприятиях это продолжительный процесс, затрагивающий все службы и отделы. Причем, зачастую, приходится еще и переламывать поведенческие модели и схемы сотрудников.    Если кого-то заинтересовала подобная тематика и интересны способы, схемы и решения - прошу, описывайте свою проблематику, будем разбирать.