Так уж получилось, что на этой и прошлой неделе я общалась с несколькими лидерами Growth-команд в крупных компаниях. Выношу сюда их жалобы:

🔸 Компании требуют детальных прогнозов и планов, хотя сложность роста требует гибкости и адаптации. 🔸 Growth-команды загружаются внутренней бюрократией и лишены полномочий изменять сам продукт. 🔸 Они вынуждены тратить ресурсы на отчётность и «красивые» презентации вместо реальных экспериментов и быстрых побед. На самом деле большинство экспериментов по росту (70–80%) обычно неуспешные; ключевое — учиться на этих неудачах и двигаться дальше. Необходима постоянная поддержка от высшего руководства, потому что на начальном этапе большинство гипотез провалится, и важно, чтобы команда могла продолжать эксперименты. 🔸 Growth-команды не понимают, что от них хотят и часто конфликтуют с продуктовыми командами, так как происходит каннибализация работы.

А сейчас посмотрите вот это интервью с Цукербергом: Сделать так, чтобы мы могли расти быстрее, было самой важной продуктовой функцией, которую мы когда-либо создавали в Facebook. Социальный продукт бесполезен, если пользователь не связан с другими людьми на платформе». Даже такая функция, как „Люди, которых вы можете знать“, имела огромное значение для роста. Главная задача команды роста — ускорить установление пользовательских связей. Помочь пользователю сразу после регистрации связаться с людьми, которые ему действительно важны, — одна из важнейших задач».

Частая ошибка компаний — создание Growth-команд по аналогии с традиционными маркетинговыми отделами. Однако роль Growth-команды — не просто привлекать пользователей, а масштабировать уже успешный продукт (с product-market fit) - то есть работать с бизнес-моделью. Команда роста не заменяет маркетинг, но расширяет его функции, заботясь о клиенте на каждом этапе пути, от знакомства до удержания и рекомендации. Короче команды роста обычно не создают новых функций, их задача — распространять уже существующую ценность продукта максимальному количеству пользователей. Если у вашего продукта серьёзные проблемы с удержанием, вероятно, дело в отсутствии product-market fit, а не в росте.

Задача команды роста — находить новые возможности для оптимизации: каналы, онбординг, конверсии. Но вообще исходя из того, что я вижу самая важная часть воронки роста — активация пользователя, именно здесь пользователь впервые осознаёт ценность продукта. Чтобы улучшить удержание, нужно оптимизировать ранний пользовательский опыт.

Маркетинг часто отвечает только за привлечение, но рост занимается полным циклом взаимодействия с пользователем, обеспечивая целостный пользовательский опыт, часто работая на стыке лид-активированный пользователь-платящий пользователь. То есть решает ту самую проблему ссоры между маркетингом и продуктом...А мы знаем, что часто повышение активации на 5% обычно намного эффективнее, чем увеличение привлечения на 20%...

Вторая важная часть - это тестирование коммуникаций в каналах (например, email, уведомления, социальные сети), что в целом является продолжением продуктового опыта и должен быть качественно интегрирован в него. Growth-команды вообще-то не создают новые большие фичи (это делает продуктовая команда), но они упрощают путь пользователей к уже существующей ценности. Суть роста — в снятии барьеров до ценности.

Далее команды роста эффективны лишь при наличии инженерного ресурса, который может быстро вносить изменения в продукт. Тут боль-боль-боль!!! Ресурс приходится выбивать.