За последние 2 месяца наняли и адаптировали 2х HRG в два разных маркетинговых агентства. Причем после HR-аудита я убеждала Заказчиков не принимать специалистов на полный день. Но, как говорится, «Хозяйн-барин»

⁠Я действительно считаю, что наличие постоянного HR даже в небольшом бизнесе решает множество задач, высвобождает время собственников и ключевых специалистов. Но всегда призываю адекватно и при помощи аналитики оценить его необходимость быть в команде на полный день.

Коротко про итоги адаптации нанятых HRG. Специалисты- квалифицированные HRG (что ценно), имеющие опыт работы практически со всеми HR-инструментами и процессами. Во время переговоров естественно Заказчики рассказали насколько сильно им нужен HR, насколько быстро будет развиваться бизнес ну и все по классике. Спустя месяц завершаем адаптацию специалистов и понимаем, что как таковой потребности действительно нет (это уже Заказчики поняли) и начинается изменение условий, мотивации (переобувание так сказать). Я радею за нанятых специалистов, ведь я и моя команда-проводники в компанию Заказчика, это мы «продаем» компанию, помогаем с погружением, эмоционально поддерживаем. Ни я ни мои специалисты не могут окончательно снять с себя ответственность за условия, которые в реальности дает Заказчик после 1-2 месяцев работы специалиста, приходится идти на переговоры, обсуждать, доказывать… Именно поэтому бриф и первичный аудит так важен. При этом важно обсудить данные инструменты и с командой, чтобы получить overview и сделать правильные выводы.

Как определить, что нужен HR и какие они бывают! Начнем с базовой классификации: 1. Рекрутер. Будет заниматься поиском сотрудников и возможно вести первичную адаптацию в должности. Ведет кадровые документы при приеме нового сотрудника (опционально). 2. HRM-специалист, который владеет HR-процессами на очень базовом уровне (от подбора до увольнения). Подходит небольшим компаниям (до 10-15 чел). 3. HRG-это уверенный специалист, который на достаточно хорошем уровне владеет HR-процессами. Подойдет в компанию с количеством сотрудников от 15 до 50 чел. Как правило слабая сторона такого специалиста - неспособность влиять на бизнес-решения, а точнее отсутствие этих полномочий. 4. HRBP-бизнес партнер, который ранее был HRG, но теперь владеет бизнес-мышлением, имеет сильные компетенции в аналитике, лидерстве и переговорах. Отвечает за все HR-процессы, решения с ними соприкасающиеся, бюджеты и в утвержденном формате рентабельность бизнеса/отделов. Подходит компаниям с количеством сотрудников от 50 до 150 чел. 5. HRD-руководитель, который системно и верхнеуровнево управляет HR-блоком, HR-командой. Отвечает за стратегию развития персонала. Подходит крупным компаниям, с численностью от 150 чел.

Разумеется, классификация довольно условная, роль важно подбирать не только исходя из количества сотрудников, но и от планов компании, сложности процессов, рентабельности бизнеса. Я лично видела как начали HRD из Газпрома в небольшой бизнес с 15 сотрудниками. Про стоимость данного руководства промолчу, но ребята ушли в сильные минуса и не получили той самой таблетки от всех бед.

Когда пора нанимать? Рассмотрим базу: 1. Ежемесячно в подборе более 2-3 специалистов 2. Если планируется масштабирование бизнеса и оно состоится (это знают собственники) 3. Уровень текучести выше 30% за год 4. Уровень прохождения стажировки/адаптации новичков ниже 70% 5. Текучесть среди сотрудников, отработавших от 1 до 3 мес выше, чем по остальным сотрудникам. 6. Вакансии закрываются долго (более 1 мес на линейные позиции) 7. Ваши руководители не имеют знаний и опыта в подборе и адаптации сотрудников.

Я описала базовые пункты, которые наверняка помогут разобраться с тем, стоит ли нанимать HR и какая это будет роль и ставка в компании. Важно проявить гибкость, так как HR на 1/2 ставки или даже постоянный аутсорс может стать отличным подспорьем и сэкономит бюджет!