Мне не приходилось встречать менеджера, который оспаривал бы полезность чтения. Однако несмотря на очевидность этой истины, многие руководители не читают. А ведь большая часть проблем, с которыми сталкиваются компании, известна и достаточно хорошо описана.   Например:

*   Новый продукт не выстрелил - "Дилемма инноватора" К. Кристенсена с высокой долей вероятности даст ответ на вопрос: "Почему?".     *   Кажется, что в компании "хвост виляет собакой", - "Цель" Э. Голдратта объяснит, что такое "узкое место" и почему оно определяет работу всей системы.     *   Обсуждения не приносят должного эффекта - "Смерть от совещаний" П. Ленсиони даст простые и действенные советы.

Необходимую книгу не нужно долго искать. Как правило, книги, предлагающие действенные решения, достаточно популярны, их несложно найти в поисковике или среди многочисленных подборок профессиональной литературы.   Почему же тогда многие руководители не пользуются такой очевидной возможностью перенять опыт и ответить на вызовы, стоящие перед ними и компанией?

1.  Не видят в этом смысла

Такое поведение вполне объяснимо: часто симптомы большой системной проблемы воспринимаются как разовые истории. Неудивительно, что руководители не хотят тратить время на чтение целой книги ради решения проблемы, повторения которой они не ожидают.   Ирония заключается в том, что именно в книгах зафиксирован тот опыт, который даёт понять, что возникшая проблема - это симптом большой и сложной корпоративной болезни, и бороться с ней нужно системно, сильно выходя за рамки одной задачи.   Отсутствие системного мышления (невозможность видеть картину в целом, отсутствие понимания её многогранности), а также неспособность отличить следствие от первопричины - это источники многих бед, от которых компания хотела бы себя избавить. Игнорирующие чужой опыт руководители - только одна из них.

2.  Прочитанное не "берётся в работу"

Даже если вы воодушевлены прочитанным и горите желанием улучшить жизнь себе и сотрудникам, применить новую практику может быть непросто. Часто приходится ломать уже сложившиеся в коллективе практики. Даже такая простая вещь как Kanban board, ставшая уже классикой в IT, может стать причиной разлада в команде. Самый важный навык, который требуется от руководителя в такой ситуации, - работа с людьми и командой.   Поддержка руководства - также один из ключевых, определяющих успех факторов. Когда руководство смотрит на вас с непониманием, вы можете быть уверены, что внедрение новых практик будет проходить максимально сложно. Кроме того, оно может не иметь большого смысла, так как изменения, не поддерживаемые на уровне руководства, замыкаются на уровне отдельных отделов и не могут привести к качественным изменениям на уровне всей компании. (Однако, если будни ваших сотрудников изменились в лучшую сторону, то вы можете искренне считать, что всё было не зря.)   Итак, что нужно для того, чтобы бизнес-литература “работала”?

1.  Нужно помнить о том, что любой релевантный опыт может быть вам полезен.     2.  Нужно бороться с выгоранием, так как очень сложно заставить себя открыть книгу, когда сил хватает только на то, чтобы “потушить пожар” и забыть о нём, как о страшном сне.     3.  Работайте с командой. Формируйте коллектив, который открыт к новому так же, как и вы!

Telegram