Кто-то фокусируется и напрямую управляет ростом компании, многие считают, что скорее не могут на это повлиять, кто-то вообще не думает на тему роста. Но при этом прибыльность как главный показатель эффективности выделяли почти все.

Расскажу сегодня о подходе, который поможет и сфокусироваться на росте, и повлиять на него в любой точке компании.

Последнее время я активно погружалась в методологию трекинга. Кто не знает, это подход, который в основном используется для быстрого развития стартапов в акселераторах, условно доведения их от стадии «идея» до стадии «единорог, продали за много миллионов долларов».

В России эту историю развивают в основном ФРИИ и Сколково.

Однако, помимо стартапов, метод отлично работает и для зрелых компаний, помогая им бежать быстрее в сторону достижения кратного роста. И он же может быть применен в отдельных командах, для отдельных внутренних продуктов и так далее.

Расскажу сегодня коротко суть подхода, дальше каждый этап нужно раскрывать глубже.

1. Определяем цель, которая всегда должна быть связана с ростом. С кратным ростом. Прирост компании на 10% нам тут не так интересен (если только это уже не компания-лидер рынка, хотя и тут есть варианты: новые услуги/продукты, новые рынки и т.д.)

2. Определяем ключевое ограничение: «бутылочное горлышко», которое определяет скорость развития всей компании. На масштабе организации оно может быть где угодно: в продажах, маркетинге, производстве или же, например, клиентском сервисе. Способы определения этого ограничения существуют разные, буду постепенно рассказывать дальше.

3. Генерируем гипотезы того, как это ограничение преодолеть, иными словами, расширить «бутылочное горлышко». Приведу примеры на разных этапах воронки: запускаем продажи через партнерства (маркетинг); применяем ABCXYZ-сегментирование базы клиентов и перестаем тратить усилия на тех, кто не покупает (продажи); определяем специалистов, которых всегда не хватает, и привлекаем аутстафф с теми же компетенциями (производство).

4. Проверяем гипотезы спринтами: неделя - спринт. Выясняем работает или нет, делаем выводы, оставляем в работе или берём новую, бежим максимально быстро.

5. После того, как главное ограничение получается преодолеть, скорость роста компании увеличивается, и что-то другое начинает ломаться. Мы находим новое «бутылочное горлышко» и повторяем процесс: ищем, что нужно починить, строим гипотезы, проверяем, бежим дальше.

Главное в этом подходе: мы всегда двигаемся вперед, запускаем постоянный процесс поиска и непрерывных улучшений. Это не история: нашел, проверил и занимаешься операционкой. Это история постоянного движения и развития. И это самое крутое.

По сути модный Growth Hacking про то же самое, но там фокус смещен больше в маркетинг и новые рынки, хотя ограничение может быть вообще не там.

Понятно, что перечисленные мной шаги - очень поверхностное описание подхода, всё сложнее и глубже, и основная сложность - переориентировать команду на другой способ работы и другие процессы. Это вообще может быть самым главным «бутылочным горлышком».