Привет, друзья!

Для чего существует корпоративная система обучения сотрудников?

Нескромно замечу, что я в своей книжке «HR без стереотипов», а Рой Поллок, Эндрю Джефферсон и Кэлхун Уик в книге «Шесть дисциплин прорывного обучения», совершенно одинаково отвечаем на этот вопрос: чтобы повысить результативность сотрудников.

Но случается это не всегда, более того, достаточно частно функция обучения и развития терпит в этом вопросе фиаско. Почему?

Вот список причин по версии Роя, Эндрю и Кэлхуна. Он не исчерпывающий, как мне кажется, но достаточно полный:

🔘 Недостаточно ясное обоснование ожидаемых бизнес-результатов (слово «бизнес» здесь ключевое)

🔘Попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит (мой любимый кейс из практики, это когда приходят с запросом на тренинг по тайм-менеджменту – к бабке не ходи, в команде хаос с процессами, приоритетами, постановкой задач, наличием нужных для  решения этих задач ресурсов, да и просто стандартных управленческих навыков у руководителя команды)

🔘Обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время (асинхрон тут, конечно, всем нам отчасти в помощь, но не все проблемы неподходящего времени он решает)

🔘Попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов

🔘Недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи

🔘Отношение к обучению как к одноразовому мероприятию

🔘Недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся сотрудников

🔘Провал в измерении результатов и принятии решений на их основе

Я бы в этот список еще добавила:

▫️ «тренинговый туризм» — это когда организация посылает сотрудников на тренинг, потому что тема тренинга или тренер модные или сотруднику/руководителю вдруг так захотелось

▫️попытки использовать обучающий инструмент не по назначению или наоборот, попытки развить какой-то навык или компетенцию совершенно не подходящими для этого инструментами (пример: сложная софтовая компетенция не разовьется микроленингом и видеокурсами)

▫️ «насильственное» включение в ИПР коучинга, когда у сотрудника нет вообще никакого запроса на коучинг (очень практикуется в компаниях, которые начинают активно внедрять у себя коучинг, - пишу из собственной практики, ибо работала в такой)