Я не видела бирюзу в больших компаниях.

Некоторые мои менти на карьерной консультации ищут единорогов, “бирюзовые” компании, в которых все как в книгах. На таких встречах мы начинаем с честности: сколько не изучаю рынок, я не видела настоящей «бирюзы». Не той, что декларируется со сцены на конференциях, а той, что работает на земле, в реальности.

Все эти вдохновляющие истории про самоуправляемые команды, отсутствующих руководителей и сотрудников, которые сами распределяют бюджеты — это из книг про светлое будущее. Красиво, трогательно. И совсем не похоже на то, что происходит в компаниях, куда приходят реальные люди.

Бирюзовыми компаниями называют в классическом понимании тех, кто функционирует по принципам самоуправления, целостности и эволюционной цели. Термин стал популярным после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Вот три ключевых признака бирюзовой организации по Лалу: 1. Самоуправление (self-management)

Нет жёсткой иерархии, начальников, традиционной структуры. Команды сами распределяют роли, принимают решения, ставят задачи. Решения принимаются децентрализованно — там, где есть экспертиза.

2. Целостность (wholeness)

Люди приходят в компанию не только как «профессионалы», но и как личности. Ценятся эмоции, честность, открытость, психологическая безопасность. Создаются условия, в которых можно быть собой, не играя роль.

3. Эволюционная цель (evolutionary purpose)

Компания — как живой организм. Она развивается не по заранее написанной стратегии, а адаптируясь к изменениям. Нет классического стратегического планирования, есть ощущение, понимание направления и постоянная настройка.

Бирюза — это не просто про отсутствие начальников. Сам Лалу подчеркивал, что “бирюза” - это не модель внедрения, а естественный результат эволюции мышления и культуры. Это не структура, а образ мышления. Это про глубокое доверие, высокую зрелость и сильную культуру ответственности.

А что мы видим в реальности? Реализация всегда отличается от лозунгов.

Придумывают бирюзу одни — реализуют другие. На местах — не свобода и самоуправление, а хаос, неуверенность, пассивная агрессия и выгорание. Потому что «бирюза» предполагает высокий уровень зрелости — и у команды, и у культуры. А у нас зачастую сотрудники приходят из совершенно другой среды. Где решения — сверху, ответственность — в лучшем случае на начальнике, а «инициатива наказуема».

Переучить культуру — годы

Для переориентации подходов из других культур требуется много времени. На решение казалосьь бы, простой бирюзовой задачи «подумайте сами, как вам быть эффективными» у некоторых уходит половина жизни, если не больше. У сотрудников при этом есть базовые потребности - ипотека, дети, желания расти, получать признание и стабильность. Чаще бирюза живёт в голове собственника или руководителя. Где-то есть «миссия», «самоходность» и «высокая ответственность». А на местах — Потёмкинская деревня: снаружи плакаты, внутри — разваливающаяся реальность.

Проверьте любую компанию, которая декларирует «бирюзовость» — и вы удивитесь, насколько иначе внутри.

В итоге я за базовую нормальность

За хорошие и крепкие процессы, управляемость, уважение к людям и внятные цели. За то, чтобы помнить про клиентов, внешних и внутренних, учитывать и балансировать интересы сотрудников, клиентов и компании в целом.

Не нужно быть декларируемо бирюзовыми, для меня важнее показатели здоровья, чтобы те, кто стремятся к вам на работу, смогли принести хорошую ценность и взаимную пользу.

Но если вы знаете примеры наших настоящих бирюзовых компаний, расскажите мне, пожалуйста, про них!

@bizservis