Объяснить цель внедрения и дать сотрудникам выработать альтернативное и более лучшее решение. Выработают, ок: тестим, сравниваем, делаем выводы. Нет, работаем по той схеме, что им предложена руководством. Изменения должны приближать к целям компании, а не расслаблять сотрудников. С таким успехом могут прийти не довольные и сказать, что 40 часов в неделю это много, достаточно 2-3. Или что ходить на работу в одежде, это архаика или что нибудь еще в этом роде. Дать возможность сотрудникам влиять на развитие процессов, не равно тому, чтобы реализовывать все предлагаемое. Потому что на первом месте, все таки стоит развитие, а не личный комфорт.

Объясните, зачем руководитель, должен давать сотрудникам возможность вырабатывать альтернативу своему решению? Ему деньги платят за принятие управленческих решений. И он носит ответственность за них. А сотруднику платят за выполнение определëнных обязаностей и распоряжений руководителя. Может лучше будет, если каждый будет заниматься своим делом? Давайте представим, что этот коллективный разум  нагенерит? 🧐 Для того, чтобы выработать какое-то решение у сотрудников должны быть определенные вводные. Т.е. коммерческий директор должен им дать всю информацию по компании. Они должны обладать набором знаний, умений и навыков. Они хорошие специалисты в своей области, но откуда у них знания в области управления подразделениями компании? Они должны видеть картину целиком. Как правило, любое управленческое решение касается сразу нескольких направлений, подразделений, отделов. Т.е. эта им надо переводить и эту информацию. Должны понимать последствия и нести ответственность за своë решение. Фактически они должны рассчитать, как это решение отразится на компании в долгосрочной перспективе и взять на себя ответственность. Только вот кто им еë даст? И ещё один аспект: вся деятельность, которую я описал, требует определенного времени. Какой результат получит компания, если сотрудники вместо выполнения своих прямых служебных обязанностей, будут в рабочее время разрабатывать альтернативные варианты распоряжению руководства? 😉

Хорошая практика отводить проработке совместных инициатив и решений 2-3 часа в неделю. В некоторых компаниях отводят по столько в день. Потому что это позволяет расширить вариант решений и найти наилучшие, вскультивировать общую ответственность и привязанность к компании. Сегодня, когда на рынке не стоит очередь из высококвалифицированных специалистов, подобный подход позволяет не только удерживать действующих сотрудников, но привлекать тем самым новых. Как в моем недавном кейсе, когда сотрудники из старой компании просятся за мной в новую не взирая на условия и оплату труда.

Примеры компаний и подходов 1.Google (20% Time) • В Google существовала (и частично остается) практика, по которой сотрудники могли тратить 20% рабочего времени на проекты, не связанные с их непосредственными обязанностями. Это привело к созданию таких продуктов, как Gmail и Google News. 2.3M (15% Rule) • Компания 3M давно практикует правило 15%, разрешая инженерам и ученым посвящать 15% рабочего времени на исследования и новые идеи. Один из самых известных примеров успеха – появление стикеров Post-it. 3.Valve (self-management model) • В игровой компании Valve сотрудники могут самостоятельно выбирать, над какими проектами работать, а также участвовать в обсуждении стратегических решений. 4.IDEO (Design Thinking Workshops) • В компании IDEO, специализирующейся на дизайне и инновациях, сотрудники регулярно участвуют в специальных сессиях по генерации идей, которые влияют на продукты и процессы. 5.Spotify (Guilds & Hack Days) • В Spotify есть система гильдий и дней хакатонов, когда сотрудники могут работать над инициативами, связанными с улучшением компании. 6.SAP (Intrapreneurship Programs) • SAP проводит программы внутрикорпоративного предпринимательства, где сотрудники могут предлагать идеи, тестировать их и даже получать финансирование на реализацию.

Организационно это выглядит так: •Формальные инициативы: выделенные часы или дни для участия в стратегических сессиях, комитетах по инновациям. •Хакатоны и внутренние акселераторы: временные мероприятия, направленные на поиск решений. •Кросс-функциональные рабочие группы: сотрудники из разных отделов собираются для решения ключевых вопросов развития бизнеса. •Гибридный формат: часть сотрудников вовлекается на добровольной основе или через систему внутренних конкурсов.

Ну и в целом это заложено в СМК.

Вовлекать сотрудников или нет, это тоже управленческое решение. Я не утверждаю, что предлагаемое применимо во всех вопросах. Но как показывает опыт, ни только мой, но и компаний из ответа выше, подобные действия могут принести ощутимый профит. Попробуйте с малых и локальных вопросов, получите результат, масштабируете, а нет, свернете.

1. В менеджменте есть отдельная тема: управление вовлечëнностью! Но вовлечëнность и корректировка бизнес-процессов, это разные вещи! 2. Приведëнные примеры не актуальны. Поверьте, я изучал систему управления, некоторых из приведëнные компаний. Да, сотрудники могут выбирать проекты над которыми работать, могут исследовать новые идеи и даже вносить какие-то предложения по улучшению условий труда. Но поймите простую вещь: Во-первых не совсем корректно сравнивать ити компании с компаниями работающими в нашей действительности. Во-вторых, всех этих компании ещё недавно была цель: стать "бирюзовыми", но когда поняли, что игра в демократию ни к чему хорошему не приводит, они отказались от этих целей, оставив некоторые блоки, которые никак не влияют на бизнес-систему. В-третьих, уже давно доказана теорема Эрроу. И вся демократия в бизнесе, это сказка для бездельников.

Вовлеченность и корректировка бизнес-процессов действительно разные вещи, но они тесно связаны.

Управление вовлеченностью – это не просто создание комфортной среды, а механизм, позволяющий сотрудникам влиять на улучшение работы компании. Исследования McKinsey и Gallup показывают, что компании с высокой вовлеченностью сотрудников на 21% прибыльнее конкурентов, а 74% сотрудников, чувствующих свою значимость, активнее работают над улучшением бизнес-процессов.

2. Вот еще несколько актуальных примеров, которые работают в разных отраслях:

• В Toyota действует концепция Kaizen, где сотрудники на всех уровнях могут предлагать улучшения в производстве.

• В Airbus существуют программы по внутренним инновациям, где сотрудники участвуют в создании новых решений.

• В Danone и Unilever работают платформы корпоративного предпринимательства, дающие сотрудникам возможность влиять на развитие компании.

Это не “демократия ради демократии”, а прагматичный подход, повышающий эффективность бизнеса.

3. “Бирюзовые компании” – не единственная модель, и она не тождественна практике вовлечения сотрудников в принятие решений.

Многие компании, включая те, что отказались от полной бирюзовой структуры, сохранили механизмы участия сотрудников в стратегическом развитии. Например, Haier, перейдя на модель “микропредприятий”, сохранил систему автономных решений.

4. Теорема Эрроу (о невозможности идеального демократического голосования) нерелевантна в данном контексте. Она касается систем голосования и выборов, а не управления компаниями. В бизнесе принятие решений редко строится на массовом голосовании – важны механизмы сбора и фильтрации идей, анализа данных и экспертизы. Компании применяют системы вроде Lean, Agile, OKR, где участие сотрудников направлено на улучшение процессов, а не хаотичное принятие решений “толпой”.

Вовлечение сотрудников в стратегию компании – это не утопия и не «демократия ради демократии», а работающий инструмент повышения эффективности. Компании, которые используют этот подход, получают конкурентное преимущество. Однако конкретно вы можете им не пользоваться. Это ваш выбор, ваше управленческое решение.

Александр, у нас получится очень интересный диалог и возможно я Приглашу вас на интервью по этой теме в свой подкаст-канал, но сейчас думаю, что надо завершать дискуссию. Поэтому предлагаю ещё по одному комментарию и закрываем тему.

🤝

Я могу поделиться своим мнением по каждому пункту в вашем последнем комментарии, но это будет очень объëмно. Поэтому только три тезиса:  1. Примеры компаний которые вы приводите, не совсем корректны т.к. этот компаниями руководят профессионально обученные управленцы. В наших реалиях, когда 95% руководителей не имеют профильного образования, всё эти модные штучки не могут быть эффективными.  2. Я всё таки коснусь теоремы Эроу и попрошу Вас сообщить, хоть одно управленческое решение, которое может принять команда, без согласования с руководителем.  Ведь суть теоремы в том, что любой коллективный выбор, удовлетворяющий разумным аксиомам, может обеспечить наилучшую альтернативу лишь в том случае, если он содержит черты принудительности, или диктаторства. То есть команда не может найти процедуры принятия непротиворечивых, согласованных решений, если эти решения не отданы на суд одной личности  3. Пожалуй отмечу фразу из самого вашего поста, что вам не попадались такие компании. Я думаю, что в ближайшее время и не попадутся. И дело тут не только в бизнес-системах, но и в психологии наших руководителей и сотрудников.  Благодарю за дискуссию!

Да, возможно моя оптика несколько искажена, поскольку я руководствуюсь своим опытом и знаниями. Одних только дипломов по управлению, как в истории с Якиным: три! (жаль только не импортных, а отечественных))) Благодарю за дискуссию!

Вот вот. Руководитель должен такие моменты подмечать и пресекать, а не выжимать все соки из сотрудников. Почему то некоторые не понимают, что переработка ведёт к выгоранию и снижению производительности…. Спасибо за то что поделились своей историей!