Задачи развития являются стратегическими и отражают качественные изменения. В отличие от задач роста и масштабирования. Что это значит для компании?

Во-первых, любые изменения дискомфортны. А это означает сопротивление на местах. Сотрудники всегда хотят ехать по накатанной "лыжне". Как только возникает необходимость набивать новую, сразу появляются недовольные, которые ищут причины НЕ делать. Задачи роста людям понятнее: технология работы не меняется и все ограничивается головной болью менеджмента вроде найма дополнительных людей, закупки основных средств и т.д. Здесь отдача хорошо прогнозируема.

Во-вторых, задачи развития - это инвестиционная деятельность с более высоким риском. Будет новая "лыжня" лучше? Покажет время. Поэтому возникает сопротивление ТОП-менеджмента. Он заинтересован в операционных результатах, ведь чем больше будет прибыль по итогам квартала, тем выше будет бонус. А выделять деньги на инвестиции в развитие - это вкладывание денег в неизвестность и снижение текущих показателей.

Я сильно упрощаю, но это позволяет сделать картину понятнее и продемонстрировать мотивационные аспекты в решении задач развития и роста.

И тут возникает очень любопытный вопрос, который сейчас как никогда актуален для нашей российской действительности: а что если задачи развития уже нельзя откладывать?

Этот вопрос здесь я бы пока назвал риторическими так как у всех ситуация разная. Даже сейчас есть сферы, где государственные требует быстрого роста и обеспечивает под это инвестиции. О развитии в этом случае думать нет ни сил, ни времени в виду объективной ситуации с частичным переводом экономики на военные рельсы. Есть и компании, где менеджмент и собственники осознанно и планомерно постоянно вкладывают средства в развитие и это обеспечивает необходимый уровень рентабельности. Поэтому рассмотрю этот вопрос в одной из следующих колонок.

А вот на что я бы обратил внимание, так это на то, кто во внутренней мотивационной картине должен быть главным драйвером развития. Главным бенефициаром любых изменений является собственник. Он играет в долгую и как никто заинтересован в росте или, как минимум, в сохранении рентабельности по чистой прибыли. Поэтому именно собственник должен следить за регулярным обновлением "лыжни" и согласовывать необходимое финансирование под это.

Распространенной практикой стало введение в организационную структуру организации на уровне ТОП-менеджмента должности, ответственной за развитие. Это может быть директор по развитию, директор по эффективности и т.д. Главное тут - построение системы его мотивации на основе эффекта от внедрения изменений, а не от операционной деятельности и прямое подчинение собственнику наряду с финансовым директором.

Развитие возможно только при условии реального наличия в организации драйвера изменений с соответствующей системой мотивации и финансированием. Так победим! 😀