Трудовой коллектив.

Когда я впервые стал руководителем. У меня был небольшой отдел — всего 7 человек. При этом я легко мог разделить отдел на две части. Возрастную и молодежь. Мне было в тот момент 23 года, и был только один человек моложе меня. Это, конечно, никаким образом не была команда. Это было две группы людей, каждая из которых имела свои цели и задачи, а объединены они были по какому-то другому принципу.

Поначалу было очень трудно руководить и разбираться, в чем дело. Мой авторитет держался ровно на том, что я сделал ранее нерешаемую задачу. Крыть тут было нечем. Я попросил неограниченных полномочий для реализации некоторых реформ. И дальше продолжал реализацию одну за другой задач, годами весевших над отделом. Успешное закрытие одной за другой задач создавало прочный фундамент доверия от руководства. И некоторое скептическое одобрение коллектива.

Было, конечно, не без изюминки. Мое непосредственное руководство несколько раз настаивало на необходимости увольнения/сокращения самого старого сотрудника в отделе. Меня это смущало. Тогда, воспользовавшись советом отца, я решил пригласить этого человека на откровенный разговор за кружечкой чая.

Сотрудник был внутренне готов к тому, что сейчас его будут увольнять. Я разлил чай и сразу сказал в лоб, что есть несколько человек, которые создают условия для увольнения его из моего отдела. И что мне эта ситуация не очень нравится, прежде всего из-за того, что она мне непонятна.

У нас состоялся, наверно, первый в моей жизни разговор 1 на 1, где я был в роли руководителя. Это был очень необычный опыт. В результате которого у меня начала проявляться некоторая картина жизни большого трудового коллектива — кто кого, за что, почему... Этот старый и опытный человек рассказал мне много деталей из внутренней кухни. Это дало мне очень много пищи для ума.

Повторно посоветовавшись с отцом, я стал приглашать этого человека раз в недельку-две выпить чайку у себя в кабинете, попутно расспрашивая, а что происходит кругом, попутно выясняя детали и нюансы отношений долгожителей в большом трудовом коллективе. Следующие 12 лет я под разными предлогами защищал этого сотрудника от увольнения, хотя со временем приходилось сокращать его рабочую нагрузку (был он к тому моменту глубоким пенсионером).

Есть три вещи, которые я вынес из той ситуации. 🔵Если ты стал руководителем небольшого коллектива и тебя «просят» кого-то уволить, задумайся: что такого знает этот человек, что такого он сделал в этом коллективе, почему тебя просят это сделать. 🔵Проводить 1-1 со старыми и опытными сотрудниками — это задача на просвещение тебя самого. Они больше плавали в текущих водах и многим могут поделиться. 🔵Тогда я впервые узнал о необходимости и полезности 1-1 с подчиненными и задумался, а были ли у меня такие 1-1, когда я был линейным сотрудником?