Антисовет начинающему руководителю.  Однажды, как у многих сеньоров, у меня настал тот день, когда меня назначили ВП (владельцем продукта). До этого я уже год была главным системным аналитиком и знала о нашем продукте всё, но об управлении командой я не знала ничего от слова совсем.  Что я делала  В первый же день в новой роли я зауважала всех руководителей.  Как у них получается собрать и не растерять все эти внезапные "поручения от руководства", срочные "всего лишь заполнить табличку", умоляющие "возьмите в этот спринт, ну очень надо"? Мягко говоря, я представляла себе работу ВП как-то иначе.  Тогда я сделала, мне кажется, лучшее, что могла: начала фигачить.  Это было изматывающе, но безумно интересно и это сработало. Вся моя команда, состоящая,к слову сказать, из 15-ти умных, квалифицированнвх и амбициозных мужчин, через полтора года стала работать как слаженный механизм и без меня.  Почему это сработало  Всё дело в личном примере: я была сильно увлечена тем, что я делаю, действительно отлично разбиралась в теме, искренне болела за результат. И что важно, в первый же год мы получили повышенные премии за выполнение планов.  И это было бинго: команда вдохновилась и решила, что они хотят повторить.  Вот тут бы мне остановиться и передохнуть, но я попала в ловушку нашего умного ума: сама того не понимая, я продолжала катиться по накатанным за прошедший год рельсам, при этом задачи стали уже привычными.  И почему так делать не надо  И когда все снова радовались очередной повышенной премии я активно ходила по собеседованиям, хотелось просто сбежать. В это же время я начала подозревать, что меня готовят к повышению, и это стало последней каплей: второго такого "фигачить" я кажется не выдержу.  Высокая нагрузка из неинтересных задач - невывозимая история.  И я ушла. В другое подразделение на роль обычного системного аналитика. Оказалось, что даунгрейд это то ещё испытание, но это уже совсем другая история.  __  Если вы начинающий руководитель, выросший из сеньора, не спешите показывать результаты, которые привыкли показывать до этого. Просите у руководства обучение управлению командой и постарайтесь объяснить им и себе, что вам нужно время на перестройку.  Автор: Евгения Ливеровская,  SA FinTech, корпоративный и карьерный коуч.