Перед прохождениям курса я прочел несколько книг по ОКР, прочитал с десяток статей и просмотрел n-ое количество роликов. Но ниже фиксирую лишь то, на что обратил внимание на курсе.      (i) Об ОКР.   1. ОКР = Objective + Key Result, а не обсессивно-компульсивное расстройство.      2. ОКР в книгах описывают по-разному, обучение дают по-разному, и внедряют в своих организациях по-своему.      3. ОКР - цель организации с наивысшим приоритетом. Если работаешь на ОКР цель, для тебя везде должны быть открыты двери.      (ii) Типичные ошибки внедрения:   1. Не выделять ОКР в отдельный флоу. А нужно выделять везде: в отчетности, в бюджетировании, в производственном процессе, в найме, в выделении мощностей и т.д.      2. Не изменить структуру вознаграждения. Если сотрудник будет работать на KPI и получать деньги за KPI, то на ОКР будут выделять ресурсы по остаточному признаку.      3. Считать, что всегда целевое значение ОКР ~70%. В реальности это бывает не так. OKR не про 70%, а про фокусировку на главном, про синхронизацию, про движение информации.      (iii) Прочее:   1. Ограничения по количеству ОКР должно распространяться на всю компанию. Например, если договорились, что ограничение = 4 ОКР цели, то это значит, что на весь топ-менеджмент  только 4 таких цели. То есть у одного топа будет 2 ОКР, а у другого ни одной.      2. ОКР хорошо работает в плоских структурах и долго/сложно работает в структурах с большим количеством уровней, т.к. потребуется много синхронизаций.      3. В некоторых компаниях, чтобы избежать конфликта интересов, KPI остается для ран деятельности, а OKR с обычными целями - для чейнджа.      4. Помимо опережающих и запаздывающих КРов должны быть и «аутпут» метрики. Зачем? Чтобы избежать ситуации, когда все КРы формально выполнены, но цель по факту не достигнута.

P.S.: забавно, что курс называется "ОКР практик", ведь после его прохождения ты становишься "ОКР теоретиком".