Планирование, персонал, profit

Пару постов назад я писал на тему удержания (вернее неудержания) людей, которые решили вас покинуть и искать карьеру где-то еще.

Сейчас на просторах интернета, в телеге, а особенно в недавно появившейся «сетке» раз в пару дней кто-то выкладывает новый пост или вопрос оригинального содержания типа «уходит сотрудник. Что делать?»

Вот я считаю, что делать надо было сильно заранее, чтобы быть готовым к столь неприятной, но вполне возможной потере. Дабы не очутиться в ситуация «все пропало, Валера, ну поработай еще чуть - чуть, спаси нас», есть такая штука, а, вернее, стандартный процесс, как планирование персонала. И я сейчас не говорю об операционном контроле сколько человек нужно на смену. Речь пойдет о процессе, который ориентирован на создание долгосрочного плана по своим людям, их перемещениям, оценке рисков и системы замен.

Первое, с чего надо начать, это смириться с мыслью, что люди тебе ничем не обязаны. У нас не крепостное право, рынок труда - вот он, руку протяни, и своя рубашка ближе к телу. А еще люди теряют мотивацию, им надоедают, начинают проигрывать по навыкам. Поэтому надо быть готовым, что твой самый любимый сотрудник, на которого ты смотришь чуть ли не отеческим взглядом, придет у тебе с заявлением, что через две недели сделает тебе ручкой. Или ты сам захочешь к нему прийти. Поэтому, отбросив иллюзии о вечной взаимной лояльности, и трезво взглянув на жизнь, надо начинать думать: а что с этим делать?

Второе. Начни внедрять культуру долгосрочного планирования персонала. Это должен быть не только твой головняк, но и забота каждого человека у которого есть люди в подчинении. По крайней мере, начальники отделов должны прям этим заниматься. Если возьмешь все на себя, то что-то упустишь или потом получишь недовольную физиономию своего зама, который не согласен с твоим кадровым решением.

Третье. Структурируй процесс и опиши правила. Если ты вдруг решил просто собраться с другими менеджерами и объявить: «обсуждаем план по персоналу»,- готовься, что вся встреча превратиться в совершенно безыдейный балаган без начала и конца. Поэтому, перед запуском столь интересной инициативы пропиши и проговори, что и как ты хочешь обсуждать и какой выхлоп ожидаешь.

Четвертое. Выбери формат. Тут подойдет любой удобный, читаемый шаблон. Круто использовать табличку, в которой прописывается тезисно инфа по каждому сотруднику, карьерные перспективы и потенциальные временные сроки. Просто, наглядно и легко обновить. А и еще, лучше хранить такой файл в облаке, дабы не потерять.

Пятое. Сделай процесс регулярным и зафиксируй у всех в календарях. Это позволит добиться подготовки к сессии и работать не с экспромтом, в с продуманной информацией.

Из своего опыта скажу так. Самое важное, что прям надо обсуждать - это кого, куда и когда ты поставишь (учитывая карьерные и проф амбиции и бизнес необходимость). Обсуждая этот вопрос, ты автоматом нарисуешь картинку, из которой будет четко и понятно, как твоя организация будет выглядеть через 1, 2, 3 года. И это очень помогает в общении с людьми, когда они задают вопрос: «а куда мне развиваться дальше?» Кроме того, имея такой план, в случае раннего ухода кого-то из людей, ты можешь быстрее активировать запланированную цепочку и пережить потерю с меньшим стрессом. Устранит ли это напряжение полностью? Нет конечно. Но корректировать уже четкий и отработанный план намного проще, чем в панике создавать что-то на коленке.