Цветет урюк под грохот дней, Дрожит зарей кишлак, А средь арыков и аллей Идет гулять ишак.

На выходных я ознакомился с несколькими отчётами компаний перед инвесторами. Это ведь уже вполне устоявшийся жанр литературного произведения, который, к сожалению, оказался не по зубам ни нашим компаниям, ни консультантам, которые это пишут.

А ведь всё очень просто! Представим себе B2B компанию, цель которой максимальный рост цены акций, а значит она должна не только показать взрывной он же «экспоненциальный» рост за прошлый год, но и внятно объяснить, как она будет продолжать расти в будущем. Причём модель роста должна быть понятна большинству инвесторов.

В первые года, когда общий объём выручки ещё относительно мал, ценится каждый клиент. Лучшим подходом считается указать не только общие цифры прибыли, но дополнить их информацией, сколько за последний год пришло новых клиентов, сколько из них заплатили сразу 1 млн долларов, а сколько выложили, например, 5 млн. Если можно назвать некоторых из этих клиентов, то будет вообще здорово. Дело в том, что с новым приобретённым клиентом отношения скорее всего будут развиваться, а значит рост будет не только за счет новых клиентов, но и за счет расширения бизнеса с уже имеющимися.

Через пару лет, если рост будет продолжаться, компания может увеличить абстракцию своих моделей, например, мы занимаем 70% рынка, а сам рынок будет продолжать расти до 2030 года на 40% в год по оценкам лучших собаководов, а значит и наш бизнес будет расти примерно на такую же величину.

Рано или поздно, но лучше самостоятельно и рано, компания вынуждена будет признать, что рынок, на котором она является лидером достиг определённой насыщенности и взрывного роста от него ожидать сложно. И здесь компания должна выйти с понятным предложением по модели дальнейшего роста. Развилка на самом деле проста.

Компания может со своим продуктом выйти на новый рынок, например, в Японию. Тут в отчёте появляется информация о том, как у компании появилось юридическое лицо в Японии, как они наняли известного бизнесмена Кимоното Хировато для руководства японским бизнесом, ну и уже привычное количество новых клиентов в Японии, в том числе тех, кто принёс больше 1 млн долларов.

Или компания может стартовать новый продукт, например, купив более мелкого производителя/разработчика. В таком случае компании важно будет показывать, как её имеющиеся клиенты буквально стоят в очереди за sexy новым продуктом, а также сколько интересных новых клиентов вообще приходит за новым продуктом.

При любом варианте цель – занять лидерскую позицию на новом рынке со старым продуктом или на старом рынке с новым продуктом. С определённого момента продуктов и стран может стать много, но нужно постоянно помнить и указывать инвесторам, где ожидается стабильный бизнес, а за счет каких ячеек матрицы производительности компания будет расти.

А что делать не стоит? Употреблять слова «экосистема», «искусственный интеллект» и др. За это скоро начнут бить, возможно даже ногами. И да, не смешивать слова и показатели с разных этапов развития компании, а то можно получить очень неубедительный винегрет, с которым мне пришлось ознакомиться на выходных.