«Надо увольнять эту начальницу!» - такой посыл не был редкостью в комментариях к этой истории.

И согласен, и нет.

Спойлер – да, действительно, с этой начальницей нам пришлось расстаться.

А теперь по порядку. Почему согласен?

Да потому что, блядь, русским языком сказали: «ставим план 35!». Нет – всё равно поставила 11. Хотя понимала, что это повлечёт за собой последствия.

А может быть не понимала. И это то, почему я хоть как-то её оправдываю.

Виноват в этой ситуации ТОП менеджмент. И правильно сделали собственники, что разогнали его поганой метлой.

По сути, менеджмент – это находить такие слова и совершать такие действия, чтобы другие люди делали то, что тебе нужно. И в этом, в общем-то, простом определении кроется большое количество препятствий.

Взять хотя бы меня. Я же не нашёл нужных слов и не сделал правильных действий, чтобы заказ выполнялся с планом 35 штук в смену. Это мой управленческий факап. Я не справился.

И таких ситуаций в жизни управленца тьма тьмущая. Особенно в начале, когда приходишь на выжженную землю. Практически все твои решения не будут давать результата. И да – в начале придётся лезть в детали, опускаясь порой до микро менеджмента. Объяснять, доказывать, убеждать, спорить. Но любыми путями добиваться своего. Как говориться, чтобы было проще дать, чем отказать))))

ТОП менеджмент той компании вообще не лез в детали. И люди на производстве привыкли творить любую дичь, зная, что за это им ничего не будет.

Управленцы не создали в своё время правильную культуру. Не объяснили – что такое хорошо, а что такое плохо. А вакуум, как известно, заполняется дерьмом. Вот люди сами для себя и определили границы хорошего и плохого. И совершенно очевидно, что этот водораздел проходил с перекосом в сторону, противоположную интересам компании.

Другая сложность кроется во второй части моего определения менеджмента – чтобы другие «делали то, что тебе нужно».

Это «нужно» - довольно коварное слово. Иногда граница между «нужно» компании и «хочется» тебе - очень зыбкая.

Например, компании нужно, чтобы производительность труда была высокая. То есть 35 штук в смену, а не 11. Но это же сложно. Это сейчас сварщики начнут бунтовать и увольняться. Нужно разговаривать, объяснять, убеждать. А это всё равно не поможет на 100%. Придётся новых искать. Обучать. Заморачиваться. Планы срывать даже.

Совсем не хочется. Может какой-нибудь компромисс? Ну пожалуйста… Не получается. Ну может тогда оставить всё как есть?

И всё. Ты уже в жопе. Ты проиграл, как менеджер. Дальше будет только хуже.

Это очень непросто. Это нервы, стресс, порой отчаяние. И нужна стальная уверенность в том, что ты делаешь всё правильно. А это ещё один барьер.

Хорошо, когда ключевые действия понятны и очевидны. А если нет? Если изменения не гарантируют результата? Если не известно, что из этого получится?

Управленец всегда находится в серой зоне. (Когда-то давно я написал совершенно артхаусный текст по этому поводу. Сейчас даже немного стыдно его перечитывать. Но вы почитайте – может вам зайдёт)))) И хорошо, если рядом есть наставник, который подскажет. А если нет?

В своё время мне повезло. У меня появился наставник. Бельгиец Кай, который вёл меня за руку какое-то время. И это очень здорово мне помогло заложить правильные камни в фундамент управления. Может быть, напишу эту историю в одном из следующих постов.

Но если такого наставника нет, остаётся только зажать в руку свои стальные яйца и делать. Делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Ошибаться, исправляться и снова делать. Нарабатывая тем самым свой опыт и экспертизу.

На это способны далеко не все. Поэтому я несколько оправдываю эту начальницу производства - у неё не было наставника. Чего уж – у неё не было даже менеджера, который бы её направил…

Но жизнь есть жизнь. А бизнес есть бизнес, ничего личного))))

Закончу историю следующим постом. Осталось только рассказать– что же я там в итоге понаделал))))