А еще я тут добавлю важное наблюдение: на обучение направляют линейный персонал те, кто по факту не умеет работать со своими командами, оттого мы и получаем тренинг ради тренинга. Начинать надо всегда с руководителей

Очень точно замечено. Когда обучение навязано — оно редко запускает реальные изменения. Потому что любое развитие начинается с внутреннего запроса: “зачем мне это?”, “куда я хочу двигаться?”. Без этого обучения проходят через “надо” — и остаются на уровне “сдал — забыл”. А когда есть свой интерес — обучение становится частью стратегии человека: роста, карьерных возможностей, профессиональной уверенности. И тут важна не только личная мотивация, но и среда: там, где вопросы о развитии звучат вслух, желание учиться становится нормой, а не исключением.

Согласен: если никто не может ответить на «зачем» — обучение превращается в активность ради активности. Причём этот вопрос важен не только для HR или L&D — он должен звучать и от бизнеса, и от самих участников. Когда обучение работает — это всегда история про соавторство. HR/L&D не просто поставщики. Они те, кто помогает задать рамку: “какая цель? где измеримость? что изменится в реальности?” И вот в этой точке и появляется настоящее партнёрство.

Да, вы правы — часто обучение изначально не про изменения. Оно создаётся “для людей”, но не всегда в связке с бизнес-целями. И правда в том, что одного обучения почти никогда не хватает. Но если задать его не как мероприятие, а как часть системного сдвига — оно может стать точкой включения, не просто “лояльности”. Вопрос в том, как его встроить. И кто это должен делать.

Пора заглянуть в учебник 😎 С ростом бизнеса и развитием организации происходит разделение управления на оперативное и стратегическое.  Публичным акционерным компаниям такую структуру предписывают законодательно: Правление занимается текущими оперативными задачами, а Совет директоров (состоящий из представителей собственника и привлеченных независимых директоров) определяет Стратегию развития. Если такого не происходит - значит организация не ставит себе целей развития!

Да, это важное уточнение. Если цели развития не заданы стратегически — любое обучение “для будущего” оказывается не в фокусе. Оно или обслуживает текущие задачи, или просто создаёт ощущение движения. Мы это часто видим: запрос на рост звучит снизу, а сверху нет рамки, куда расти. А без этой рамки обучение — не рычаг, а фон.

Очень узнаваемый пример. Когда обучение отрывается от контекста и задач — оно выглядит как забота, но не работает как развитие. И правда, полезность не всегда означает применимость. Вопрос, как в компании принимают решения: кого учить, чему и зачем. Вот там часто и начинается перекос.

Вот именно — обучение часто “для чего-то”, но не для развития. Иногда — для отчётности. Иногда — чтобы показать, что “мы заботимся”. Но реальный прогресс начинается там, где действия начинают совпадать с декларируемым. И это уже не про HR, а про зрелость всей системы.

Или про истинные цели заказчика)