Вчера мы говорили о том, как тренировать уверенность тимлида. Сегодня — про ситуацию, когда никакая уверенность не спасает от неопределённости. И вот тут начинается самое интересное.

В любой проектной работе наступает момент, когда планы уже не совпадают с реальностью: - сроки поползли - команда перегружена - продакт сменил приоритеты - половина требований не готова - появляются вещи, которых никто не ожидал

Именно в такие моменты видно, кто лидер, а кто просто диспетчер.

Ошибка многих — пытаться изображать спокойствие и держать всё под контролем любой ценой. На практике это приводит к тому, что: - команда перестаёт доверять - решения становятся хаотичными - стресс растёт, а ситуация — нет

Что действительно работает 1️⃣ Оценивать влияние изменений Не паниковать, не драматизировать. А спокойно спросить себя: 👉 Что из этого действительно критично? 👉 Что можно отложить? 👉 Что точно должно остаться?

2️⃣ Иметь план "Б" Не надо держать его готовым всегда. Но иметь в голове понимание: если всё посыпется — какие 2-3 варианта у нас есть.

3️⃣ Признавать неопределённость Команде не нужна видимость железобетонного плана. Она хочет понимать: - что ситуация непростая - что над ней работают - и что их вовлекут, если придётся перестраиваться

Лучше сказать честно: «Ребята, есть риски. Вот что может пойти не так. Вот как планируем реагировать» Чем держать видимость контроля до последнего, а потом всё рушить.

Вывод Лидерство в неопределённости — это не про идеальный план. Это про: - способность сохранять адекватность - управлять ожиданиями - и спокойно вести команду, даже когда всё трещит по швам.

Именно поэтому управленческая уверенность должна строиться на гибкости. А не на иллюзии, что ты всё предусмотрел.