Часть 2.

В первой части поста мы поговорили о важности структурирования и опрозрачивания ожиданий от команды. Во второй части поговорим о роли координатора стрима и о том, какие бенефиты подобный подход несёт и сотруднику, и команде.

За каждым стримом из числа членов команды закрепляется один или несколько координаторов, в ответственности которых - закрытие целей стрима и своевременное подключение ресурсов команды к задачам. Роль координатора не подразумевает того, что сотрудник “в одну каску” должен закрывать все задачи стрима самостоятельно. В то же время, координатор больше всех владеет контекстом стрима и волен в любой момент прийти в команду за помощью. Помимо этого, координатор делает всё необходимое, чтобы задачи стрима двигались - коммуницирует с внешними командами, своевременно оповещает руководителя о проблемах и рисках. Как итог - у тимлида появляется “правая рука”, отвечающая за задачи конкретного направления в команде, человек, с которым можно синхронизироваться по статусу работ - и всё это завёрнуто в понятную, несложную структуру и максимально прозрачно для всех участников процесса.

Как “продать” роль координатора членам команды? Первое - работа, которую нужно сделать в рамках стрима, всё равно будет делаться командой. И команда не меньше руководителя заинтересована в том, чтобы цели и ход работ были прозрачными и понятными. Второе - беря на себя ответственность за стрим, сотрудник может в прозрачной для него манере влиять на важные аспекты работы команды, развиваться в интересном для него контексте, прокачивая полезные организационные скиллы и значительно повышая свои шансы на хорошую оценку на ревью. И, наконец, третье - грамотно сформулированные цели стримов могут позволить не просто закрыть цели команды, но и повлиять на цели вышестоящих подразделений. Например, инженер курирует направление AI-инструментария в команде. Это побуждает его исследовать имеющиеся инструменты в пределах компании, контрибьютить в коммьюнити, а может - почему нет? - принимать участие в каком-нибудь крупном проекте на более высоком уровне, приводя в действие механизм трансляции знаний и навыков не только “сверху вниз”, но и “снизу вверх”.

Безусловно, подобная модель структуризации ожиданий подразумевает наличие зрелых инженеров в команде, которым можно делегировать крупные блоки работ. Тем не менее, в выигрыше остаются все - команда, тимлид и, конечно же, компания.

А как вы работаете с ожиданиями от команды? Поделитесь опытом трансляции ожиданий своим сотрудникам и тем, как вы мотивируете их на выполнение задач.

Всем до встречи и хорошего дня!