Расскажу вам сегодня историю, которую прочитала в книге Марины Починок «Люди, которые сделали игры» и о которой я вам рассказала вот в этом посте.

Итак. Сочи, 2014 год, идет церемония открытия Олимпийских игр, «Адлер-Арена». На объекте ждут с нетерпением клининговую компанию, потому что его надо отмыть, но в назначенное время никто не приехал. Срочно дозваниваются до клининга:

• Где вы? Мы вас очень ждем.

И слышат в ответ:

• Мы не придем, нас не пускает охрана объекта, потому что у нас нет аккредитации.

• Почему нет?

• Мы поздно подали списки, не успели пройти проверку безопасности.

На следующей день команда организаторов связывается с логистической компанией, которая должна была собрать на объекте всю мебель, и слышит:

• Мы не сможем к вам прийти, мы не успели сделать аккредитацию.

Итак, объект должен открыться для проведения мировых соревнований через четыре дня, но на нем не собрана мебель, не отмыты 70 000 кв м., и компании-подрядчики, которые должны были это сделать, не успеют за четыре дня получить аккредитацию.

Ваши действия?

А вот какое решение принял руководитель объекта: мыть дворец и собирать мебель самим. Вот как об этом рассказано в книге:

Говорят, что в бане все равны. У нас все равны во время мытья объекта. Полторы тысячи человек, от руководителей до волонтеров, делают уборку после ремонта, окуная тряпки в одни и те же ведра. Остальные, вооружившись шуруповертами, собирают и расставляют мебель. Работа идет днем, ночью, утром, в обед и вместо обеда. Люди здесь убираются, сколачивают стулья, едят, спят. Сначала счет идет на часы, потом ускоряется до минут. Готово! Теперь ледовый дворец не только чистый и обустроенный, но и еще нам как родной: знаем каждый его закоулочек.

О чем для меня этот кейс?

➡Устойчивость команды проверяется не только задачами, но и отношением к границам ролей. Когда всё идёт по плану — каждый в своей зоне ответственности. Но как только что-то ломается, становится видно - где члены команды способны шагнуть за формальный контур своей должности, а где всё рассыпается по принципу «это не моя задача».

➡Лидер — это не только тот, кто решает, но и тот, кто в момент неопределённости показывает своим примером, как надо действовать.

В этой истории руководитель предложил понятную модель поведения: «Делаем вместе и сами». И это стало сигналом, вокруг которого собралась вся система.

➡Совместная работа «руками» — это способ построить горизонтальные связи быстрее, чем за год совместных совещаний.

После таких событий у людей появляется история о том, как «мы сделали это вместе». И память об этом событии работает на сплочение команды сильнее, чем любые мотивационные речи.