“Была конфликтная ситуация между подразделениями, когда я работал на лифтостроительном заводе.

Там ситуация какая? Производство лифтов – это процесс достаточно длинный. Начинается он с того, что отделом продаж формируется потребность в продукции, далее производство производит, ну и, собственно говоря, продукция доставляется. Но есть нюансы.

➡️Нюанс № 1 заключается в том, что отдел продаж может продавать только то, что технологи уже просчитали (а технологи в первую очередь просчитывают модели, которые востребованы прямо сейчас, а потом уже нестандартные по каким-либо параметрам лифты).

➡️Нюанс № 2 - для того, чтобы произвести продукцию, нужно закупить комплектующие, причем нельзя закупить сразу все, потому что  🔵 - это заморозка большого количества денег (примерно 1-1,5 млрд руб. = полугодовой оборот компании) и 🔵 – невозможно предсказать, какие нестандартные комплектующие должны быть в наличии для производства.

➡️В чем была суть конфликта? С одной стороны, продавцы говорили «У нас нет продукции, а заказчик говорит, что ему нужно через 2 недели!». У нас только производство 1 месяц, закупка 3 месяца, а еще и разработка непонятно сколько. Т.е. потребность клиента 2 недели, а наша реализация месяца 4, что никак между собой не бьется.

С другой стороны, когда продавцы говорили «Мы это напродавали», технологии и закупки возмущались: «Да вы охренели! Мы это еще не посчитали и вообще комплектующих нет». Причем многим клиентам нужно срочно-срочно (потому что осваивали государственные деньги), а у нас и производство долгое, и есть определенная очередность заказов.

➡️Исходя из этой всей сложной ситуации, у нас (команды ТОП-менеджмента) было 2 решения: 1️⃣ 1е решение тактическое, т.е. как-то двигаем приоритеты в очереди клиентов и решаем вопрос в горизонте 1-2 недель (перезанять, чтобы переотдать), но остается и накапливается история «тушим здесь, загорается там». И если дальше не решать системно эту ситуацию, то проблемы множатся как снежный ком.

2️⃣ 2е решение – собственно, системное. В бизнесе, если ты пытаешься, перезанять, чтобы переотдать, у тебя в результате и там проблема, и там проблема, все горит и везде ж*па. Нужно стратегически принять решение, а чего мы как компания хотим, и это решение на уровне акционеров: — мы захотим захватить рынок и тогда нам нужны неограниченные ресурсы финансовые, человеческие, производственные? — мы хотим сохранить то, что есть? — мы хотим потихоньку прирастать и тогда начинаем передоговариваться с поставщиками?

Наша команда (ГД, я как Коммерческий директор, HRD) была ограничена со стороны акционера (финансы, люди, мощности  производства). И появилось такое решение: — велась работа с акционером для того, чтобы он выделял финансирование - это работа генерального директора; — велась работа внутри компании по оптимизации процессов (правильность прогнозирования, правильность выстраивания отношений) – это я как коммерческий директор; — велась работа внутри отдела закупок, насколько мы эффективно работаем с поставщиками (тоже я).

Например, оказалось, что ограничения со стороны закупок вполне можно обойти. Я и ГД съездили и провели переговоры с поставщиками, оказалось, что они готовы под нас держать неснижаемый остаток при условии, если мы даем правильный прогноз в течение 1 месяца (мы выбираем комплектующие). Поставщик готов под нас закупать эти комплектующие.

Другой пример – мы сократили процесс согласования договора продаж с 1 недели (!!!) до 1 дня. «ДО» договор согласовывал сначала продавец, потом я как коммерческий директор, потом главный юрист, потом главный бухгалтер, потом финансовый директор и подписывал ГД + постоянно на ком-то договор повисал (забыли, не увидели, отвлекли). После мы пришли к тому, что договор в общем-то типовой и сократили цепочку согласований до коммерческий директор-главный бухгалтер-CFO-ГД. И ответственный за договор - продавец, то есть продавец контролирует, подписан ли договор, на каком этапе согласования, если что-то залипло, он ходит и всех пинает.

Продолжение в комментарии ➡️➡️➡️

#поискработы #карьера #решениеконфликтов