Период между приёмом лекарства и началом его действия в организме может длиться от нескольких минут до нескольких часов и зависит от множества факторов. Любую деятельность человека также можно разложить по спектру наступления эффекта от неё.

В бизнесе есть множество действий, результат которых приходит очень быстро. Например, существует негласное правило, что ответить на деловой e-mail нужно в течение 24 часов. В связи с тем, что рабочая неделя – это удобный период для управленческих встреч, то существуют дела, которые должны быть закончены в этот срок до того, как твой шеф спросит тебя о результатах.

Дальше интереснее. Следующим важным периодом является квартал во многом потому, что существуют квартальные отчеты. В начале каждого квартала бизнес и отдельные его руководители должны иметь в голове некий план действий для достижения запланированного результата, которое либо произойдёт, либо нет через три месяца. Аналогично следующий период наступления эффекта – год. Операционное или бюджетное планирование как раз и делается на этот срок.

Есть и более длительные сроки. Запуск нового продуктового направления или выход на новый рынок, после которого новый бизнес будет занимать больше 10% от выручки компании, обычно занимает два-три года. Это в хорошем случае. И представьте, вы запускаете новый продукт, вовлекаете в это множество людей и ресурсов, понимаете, что в первый год вы в этом направлении будете нести убытки, а результат всё еще не гарантирован. Если вы чего-то пытаетесь добиться от государства, то запасайтесь минимум пятью годами и т.д.

Наверное, не стоит объяснять, что лестница управления компанией в идеале должна строиться в порядке увеличения периода наступления эффекта от действий конкретных лиц. Синий воротничок на заводе будет работать на своём участке и выпускать за день какое-то количество деталей. Белый воротничок делает что-то подобное, но в системах электронного документооборота. В любом случае и тот, и другой не заглядывают дальше дня или недели.

Менеджеры среднего звена уже должны уметь работать в квартальных и годовых периодах, а CEO вообще должен быть стратегом, знающим куда вести компанию в ближайшие 3-5 лет. Действовать в неопределённости, когда твои решения принесут плоды в относительно далёком будущем, но показывать результаты и в настоящем, чтобы тебя не скинули с пьедестала раньше времени.

Всегда ли руководители высшего звена умеют работать на длинных горизонтах планирования? На самом деле это довольно редкий случай. Кейсы Intel или Boeing как раз говорят об обратном. Интересно, что в обоих случаях на должность CEO приходили финансисты, которые обычно прекрасно себя чувствуют в годовых периодах, но для компаний, где новый самолёт или чип создаётся несколько лет, даже идеальный специалист по операционному планированию будет недостаточен.

Продолжение следует…