#ЧтоСделалБыТы, новая рубрика на канале — управленческие кейсы из практики. Буду делиться сложными ситуациями и вариантами их разбора.

У вас в команде есть опытный синьор. Проект сложный, высокий приоритет, много кода в монолите, зависимости от других команд. Под задачу этот человек подходит идеально: погружается глубоко, видит нюансы, может брать на себя ответственность.

Техническое задание есть, но оно «плавает»: то уточняется, то дополняется. Много узких мест и неопределённости. Вы совместно сформировали архитектурное решение, но потом отошли, подстраховать параллельно идущие проекты. Он начал уверенно. Коммуницировал, копал, документировал, писал код.

Но через пару месяцев темп просел. Сроки перестали быть понятными. Команды делают задачи нехотя и без энтузиазма. Он, один в этой зоне, без бэкапа. Бизнес продолжает накидывать новые требования. И вдруг, он берёт больничный. Без обсуждений. На несколько недель.

Вы — тимлид. Что делать? Снять его — нельзя. Подставить кого-то еще из команды — некого. Взять всё на себя — вы и так на пределе.

А что бы сделали вы в такой ситуации? Пишите в комментариях — это кейс, в котором нет однозначного ответа.

A. Создаю буфер через “теневого исполнителя” Понимаю, что синьора нельзя дальше перегружать, но и снять его резко тоже нельзя. Договариваюсь с разработчиком из другой команды (пусть даже не на 100% подходящим), чтобы он начал в фоне разбираться в задаче, документации и зоне ответственности. Да, это временные издержки и есть риски. Но нужен второй человек, чтобы снизить “single point of failure”.

B. Сажусь с синьором и рисую “карту боли” Провожу с ним глубокое 1:1, не про прогресс, а про износ. Что именно отнимает у него силы? Где хаос? Где тупик? Вместе выстраиваем новую структуру задач: • что можно отложить • что можно делегировать • где нужен фреймворк, чтобы меньше принимать решений руками А дальше, выступаю на уровне бизнеса, чтобы защитить новую реальность.

C. Замораживаю проект и пересобираю ожидания Да, это крайняя мера. Но если понимаю, что проект в текущем виде ломает людей и не имеет шансов на успешное завершение, иду на управленческую перезагрузку. Собираю стейкхолдеров, доношу объективную картину: “Так работать нельзя. Мы не вытянем. Или мы меняем подход, или вы получаете выгоревшую команду и нерабочую фичу”. Иногда зрелость — это не тянуть, а ставить жесткие рамки.

Альтернативные версии, жду в комментариях.

Такие кейсы происходят чаще, чем кажется. И не всегда видно, что за красивым словом “ownership” стоит человек, который больше не вывозит. Иногда лучшая поддержка — это не мотивация. А оптимизация системы.