В первой части мы показали, что решения, которые называют стратегическими, обычно долгие, дорогие и рискованные. Руководителю приходится буквально переходить сорокамильную пустыню: нужно выжить сейчас, а вкладывать деньги в будущее, когда их можно раздать пенсионерам акционерам. С другой стороны, у нас есть примеры, когда очень длительные процессы можно успешно сократить в разы, тем самым уменьшив переход через кладбище стратегов.

Итак, каким же образом PLM сокращает время разработки нового продукта и как это можно использовать для быстрых реализаций стратегических планов?

Правильная организационная структура. Знаете, почему PLM в России так сложно было продавать в отличие от многих других мест? У нас есть «главные по тарелочкам» всего предприятия: главный конструктор, главный технолог и т.д. Представьте, что вы студия, которая снимает фильмы, и на все проекты у вас есть главный режиссер, главный оператор, главный сценарист. Что из этого получится? Поэтому люди, которые занимаются стратегическими целями, не должны заниматься операционным бизнесом, не должны подчиняться операционному менеджменту, но при этом оплачиваться из операционных денег.

Повторное использование. В PLM есть простое правило: не изобретай велосипед. Если какая-то деталь уже разработана, а ещё лучше уже производится, то лучше использовать именно её, а не делать похожую новую. Если ваша цель – новые клиенты с 50 млн оборота в год, то кроме абсолютно новых клиентов, нужно посмотреть текущих клиентов с меньшим оборотом и помочь его нарастить. Также продавать следует тем, кому решение нужно вчера, а не «может быть в ближайшее время», и вообще использовать внешние и временные факторы.

Работа без циклов. Налаживание отношений с клиентами – это сама по себе долгая циклическая работа, но циклы должны быть устранены в самой компании. Если решение стратегического вопроса требует внимания 10 человек, то они должны не последовательно делать свой вклад, а параллельно друг другу, как в PLM параллельно работают конструкторы, технологи, логисты и т.д.

Точное прогнозирование. Если работающей PLM кто-то делает изменение в детали или в технологической карте, то система сразу делает пересчет параметров продукта, находит возможные нестыковки, показывает влияние каждого изменения на важные параметры, такие как себестоимость изделия. Можно ли сделать что-то подобное для бизнеса? Как ни странно, но да. Я часто пишу про матрицу производительности и это один из подобных инструментов, если правильно её составить, конечно.

Есть ещё несколько подобных подходов, но все они следуют простой стратегии: «Win Fast. Loose Fast. Win Slow. Don’t Loose Slow»! Да, самое важное, сама идея продукта или стратегической инициативы должна быть хорошей, ведь от реализации плохой идеи быстро польза только в быстроте признания ошибки.