🕶 deep mind × T-Bank [команда HRD] Фасилитация, которая делает видимым невидимое

В прошлом месяце фасилитаторы deep mind работали с непосредственной командой HR-директора одного из крупнейших банков страны — T-Bank.

Любая команда существует по законам групповой динамики и системных ограничений. Однако, чем выше команда в структуре и чем больше сама эта структура — тем больше внутреннего группового процесса разворачивается вокруг власти, статусов и ответственности. Моя работа в федеральных государственных командах дала мне опыт переживания чисто властного процесса, когда все остальное отходит на второй план, а люди занимаются фактически исключительно вопросами власти. Это очень интересно, хотя и крайне специфично! Зато теперь я четко могу видеть сам феномен власти, который имеет тенденцию быть тонким, непрозрачным, непроговоренным и из-за этого порождать много проблем.

Команды живут по законам систем, а системы воспроизводят себя — до тех пор, пока кто-то не принесёт в неё новый паттерн. Именно поэтому сильным командам часто нужен именно внешний фасилитатор. Не потому, что внутри нет компетенций. А потому, что внутренняя культура, какой бы зрелой она ни была, неизбежно ограничена собственными слепыми пятнами. В том же Т-Банке до сих пор живет дух Олега Тинькова, который незримо присутствует в культуре. А в Яндексе Аркадия Воложа или Ильи Сегаловича. Это не инсайд, а просто логика. Любая культура, изначально произрастающая от основателей, а потом существенно формируемая текущими ключевыми лидерами создает свою невидимую воду, в которой все плавают: язык, ритм, способ говорить друг с другом. Чтобы убрать препятствия на пути устоявшихся команд, надо обратиться к слепым пятнам их культуры.

Для этого, как говорит Отто Шармер, важно изменить структуру внимания, перенаправить внимание лидеров и группы и вдобавок показать примеры иных стратегий, новые ролевые модели.

Поэтому фасилитация — крайне тонкий процесс, работающий на многих уровнях. Хоть в фасилитационных сессиях, хоть в образовательных, мы всегда внимательно работаем с восприятием: используем запахи, добавляем растения, изменённую рассадку. Всё это посылает мягкие сигналы новизны, и группа начинает переключаться в режим исследования, а не защиты. И только потом возникают слова и процесс, в котором что-то может сдвинуться из поля привычного.

Все это особенно важно это на уровне топов. Чем выше команда, тем чаще в ней проявляются латентные конфликты, связанные с ролью, статусом и властью, которые мешают движению вперед. Это подтверждают и гарвардские исследования, которые показывают, что команды C-уровня демонстрируют наибольшую склонность к status protection behavior — поведению, направленному на защиту собственной позиции, даже в ущерб коллективным целям.

Во многих российских командах это разруливает высший лидер. Но у этого есть ограничения: лидер перегружен, и им часто манипулируют. Да и сам он все больше занимается политикой, теряя связь с землей. Ответственность и взрослая позиция проседает при этом у всех в команде.

Кроме того, даже самый продвинутый лидер внутри системы всё равно остаётся её частью — со своими интересами, с незаметной, но ощутимой ролью в текущем раскладе. А значит, он не может быть достаточно нейтрален. И, как учит нас теория групповой динамики — не может быть тем, кто бережно держит поле и меняет структуру взаимодействия.

Новая модель

Мы в deep mind предлагаем другую рамку: где не только лидер несёт команду, но где сама команда становится полем, которое может себя видеть, чувствовать и менять. Где культурные ограничения трансформируются через практику другого способа быть вместе. Это требует способности и навыков говорить честно и делать невидимое видимым.

Такие команды становятся более устойчивыми, чем внешне сильные, но готовые неожиданно развалиться в любой момент команды, построенные по авторитарной модели. Согласно McKinsey, команды, в которых осознанно выстроено доверие и существует практика регулярного внешнего фасилитационного сопровождения, показывают до 35% роста креативности и 27% повышения эффективности решений.