С лёгкой подачи руки собственника в компании внедряют hr-процессы, а тянут их на себе амбициозные и уверенные в себе консультанты. Инициатива и воодушевление хлещут через край ровно до момента, когда по итогу работы вы слышите: «Ой, а зачем нам это?». Так вроде вместе же пили и за здравие системы по работе с персоналом, тосты поднимали, так «что ж ты, фраер, сдал назад»? Полное разочарование 😓

Был сегодня у меня разговор с консультантом на эту тему. С его слов ситуация примерно так и выглядела. Чтобы не попадаться в такие ошибки нужно определить логику событий.

✏️ Вот вам логика:

1️⃣Внедрение hr-процессов, например, адаптация, оценка, обучение, мотивация – это про изменение культуры. Раньше жили по принципу «кто краше, тот и достоин», а сейчас «кто достоин, тот и краше»; 2️⃣ Изменение корпоративной культуры, как инцест – дело семейное. Значит заниматься этим должен не только hr-консультант, а кросс-функциональная команда трансформации. В ней и топы и мидлы и смежники; 3️⃣Во главе – кросс-команда, а значит все инициативы – это коллективная ответственность. А вот управление всей движухой остаётся за консультантом; 4️⃣Определяем идеологию (миссия, видение, стратегия), её задают собственники бизнеса и текущие вызовы перед отраслью; 5️⃣Предлагаем HR-проекты в соответствии с идеологией, защищаем перед собственниками, презентуем кросс-команде; 6️⃣В проекте мы определили зоны ответственности всех участников проекта, прописали цели, объекты, предметы, стейкхолдеров, заказчиков, результаты, продуты, календарный план и пр.; 7️⃣Запускаем в реализацию. Контролируем и напоминаем об коллективной ответственности. Это вкратце логика построения системы. Назвать «дураком» себя сложней, чем другого. А тут и тебе и коллективная ответственность и верная логика-методологика