В отсутствие стратегического HR-планирования и формирования кадрового резерва, как правило, сотрудник сначала становится руководителем, а потом думает, что с этим делать 🤷‍♀️

«Мы сильно масштабировались за последние 2 года, численность штата увеличилась в 2,5 раза, а уровень управленческого состава остался как у ведущих специалистов».

«На проект срочно нужны были тимлиды, которыми в моменте стали сеньоры».

Знакомо?

Фундаментальные, базовые вещи по части управления, о которых важно рассказать, проводя внутренние обучения:

✅ организация и планирование как основные функции менеджмента; ✅ виды мотивации сотрудников и как с ними работать; ✅ правила делегирования и контроля; ✅ правила предоставления обратной связи и проведения встреч 1:1; ✅ типология DISC: учимся «читать» людей, влиять на них и грамотно строить команды.

Кто может этому научить? Идеальный вариант (на мой взгляд) - наличие скилловых управленцев внутри компании, готовых стать менторами для начинающих. Так же хорошо – привлечение внешних коучей, если есть финансовая готовность вложиться в развитие своего персонала. Сильно хуже – перечислив темы, отправить людей на самостоятельное обучение.

☝️Важно. Когда мы заранее готовим пул сотрудников, которые в будущем могут стать руководителями – мы подпитываем их карьерные амбиции и страхуем себя надежной базой. Обучения темам, перечисленным выше, могут проходить в довольно плавном формате, где преобладает теоретическая база. Мы не торопимся, а качественно укладываем фундамент🧘‍♀️

Обучение же текущих руководителей требует интенсивного темпа, минимум теории и максимум практических кейсов. Сотрудник должен иметь ответ на вопрос: где конкретно и как я применю вот это вот всё, когда выйду из обучения? Также стоит прописывать факт прохождения темы в ИПРы и обязательно регулярно предоставлять обратную связь от ментора, или вышестоящего управленца 🚀

Как происходит движение в управленческие зоны в вашей компании? Учили ли вас руководить?