⚡️Эксперт и HR BP Я много лет руководила центром экспертизы по подбору, то есть внутренней рекрутмент-командой, которая разрабатывает стандарты, инструменты, подходы к найму и непосредственно проводит поиск. Но недавно взялась за ещё одну роль — HR BP (бизнес-партнёр). Это забавно, потому что долгое время я сама противопоставляла эти две функции: «партнёр» против «центров экспертиз» (тут любой экспертизы, не только подбор, но, и например, обучение и развитие). А теперь вот живу в обеих ролях и хочу разобраться, как они на самом деле должны работать вместе. Что про это говорят Ульрих, Берсин и другие умные головы — и что я думаю сама.

🔵Центр экспертизы — это мозговой штаб HRДейв Ульрих (да, тот самый, чью модель копипастят в каждую HR-презентацию) описывает центр экспертизы как фабрику HR-продуктов, которая клепает стратегии и фреймворки, не выходя «в поля». Я не согласна — как можно делать модельки, не побывав в поле? Мне всё-таки кажется, что центр экспертизы отвечает за продукт полностью — но при этом обязан быть ближе к бизнесу: слышать его, тестировать решения, возвращать обратную связь и только потом масштабировать.

🔵HR BP — переводчик с HR-языка на бизнес и обратноИ Ульрих, и Берсин говорят в унисон: бизнес-партнёр работает на стороне бизнеса. Это не человек с папкой: «Вот новая политика». Это тот, кто помогает бизнесу достигать целей, адаптируя HR-инструменты под реальный контекст. Я бы добавила: BP отвечает за стратегическую повестку HR-функции и несёт ответственность за бизнес-результаты — наравне с командой.

🤝 Как между ними не допустить развода 🟡Работаем на одной кухнеБерсин говорит жёстко: «Центр экспертизы — не сервис-деск. Он создаёт, а не обслуживает». Если сравнивать с рестораном, то центр экспертизы разрабатывает рецепты и готовит блюда — то есть создаёт HR-инструменты. HR BP здесь — это не официант, а скорее администратор: он следит за атмосферой в зале, наблюдает, что заходит гостям, а что нет. Он не просто «доставщик» — он соавтор, который помогает адаптировать и доработать рецепт под вкус конкретной команды. Это работа в одной кухне.

🟡Обратная связь — не опция, а обязанность BP должен возвращать из поля всё: что сработало, что нет, что вызвало «ого!» и что — «зачем вы это сделали?». Без этого центр экспертизы превращается в PowerPoint, а не в реальный продукт. Важно: презентовать решения бизнесу должны вместе. Сначала BP помогает доработать продукт, потом они идут в бизнес вдвоём — отвечая и за идею, и за внедрение.

🟡BP не кастомизирует — он задаёт вопрос заново По Ульриху, BP — не внедренец, а дизайнер решений. Если бизнес говорит: «У нас всё горит», BP не бежит искать готовый шаблон «как тушить». Он идёт к экспертам и говорит: «А что именно горит? И почему мы туда бензина плеснули?» — и вместе они создают новое решение под контекст.

🟡Работа в четыре руки — а не «вы там сделайте» Идеальный сценарий: BP приходит с болью, центр экспертизы придумывает решение, они вместе пилотируют, ошибаются, учатся и улучшают.

💡 Как выглядит здоровая связка на практике

Центр экспертиз придумал, как развивать лидеров 🔜BP понял, что в их юните лидеры — это выгоревшие бывшие эксперты 🔜 Вместе запускают коучинг, рефлексии и метрики «энергии» 🔜 Потом — ревизия, переработка, и MVP в другие юниты.

И да, главное: центр экспертиз ≠ дирекция, BP ≠ мессенджер. Они процесс и продукт, а не вертикаль и подчинение. Где нет уважения к ролям — там HR превращается в «офис по бумагам».

@out_of_people