Как подойти к продуктовой трансформации организационно (а не "на словах")
Итак, у меня на консалтинге несколько команд и у всех очень похожие вопросы. Закрываю некоторые из них этим постом. Многие компании говорят, что "становятся продуктовыми". Но когда смотришь на оргструктуру, процессы и ритуалы - там всё ещё водопад, функциональные отделы и KPI на закрытие задач.
Настоящая продуктовая трансформация - это не про фреймворки. Это про то, как организация учится работать не от плана, а от гипотез, не от контроля, а от движения, не ради цифры, а ради ценности.
Вот как подойти к трансформации системно: 1. Определите, зачем вам продуктовый подход Просто "быть как в стартапах" - не работает. Продуктовое мышление - это ответ на сложность и неопределённость, где:
- нельзя заранее точно спланировать путь,
- важно быстро учиться и адаптироваться,
- выигрывают, кто быстрее учится
Если вы работаете в стабильном рынке с устоявшимся циклом - возможно, вам больше нужны процессы и KPI. Если вы ищете новые сегменты, ценностные предложения, масштаб - без продуктовой модели не обойтись.
Выбираются 3-5 направлений, которые дают максимальный вклад в стратегические цели компании. Каждый приоритет должен быть чётко сформулирован как инициатива трансформации, а не просто функция. Пример: "Выйти на mid-market B2B сегмент"
У каждого приоритета есть исполнительный спонсор (из C-level) Его задача — защищать ресурс, принимать решения, устранять барьеры, держать фокус.
Под ключевые приоритеты собираются отдельные кросс-функциональные команды. Люди освобождаются от day-to-day задач, работают на 60-100% времени в этих командах.
2. Уберите иллюзию контроля - сфокусируйтесь на движении Классическая ошибка трансформации: сделать OKR на команду и считать это продуктовой моделью. Но продукт - это не формат, а способ мышления и фокус на пользовательской ценности.
Используйте подход с направлениями (стримами) и гипотезами:
- Выделите 3-5 ключевых зон изменений.
- Назначьте стрим-лидеров (а не просто менеджеров задач). Постройте цикл: гипотеза -> тест -> эффект -> синхронизация -> ретроспектива.
3. Не все зоны компании - продуктовые И это нормально. Внутри любой организации есть 2 типа процессов:
- зона поиска (продукт, маркетинг, рост - тут нужно работать с гипотезами и делать стратегию)
- зона воспроизведения (саппорт, логистика, продажи - тут нужно обеспечивать выполнение и работать с KPI) Плохая трансформация - когда везде пихают продуктовые команды. Зрелая трансформация - когда зоны поиска и предсказуемости управляются по-разному.
4. Организация должна видеть:
- какие гипотезы сейчас в работе,
- какие сигналы говорят нам о движении,
- куда сместился фокус. Не готово/не готово, а приблизились / узнали / отказались. Постройте ритм review, ретроспектив и синков - это основа живой стратегии.
5. Работайте не только с процессами, но и с социальной динамикой Любая трансформация - это изменение не только оргструктуры, но и отношений: статусных моделей, норм поведения, способов мотивации, ... Если оставить всё как было - даже крутая продуктовая модель станет "новым слоем поверх старой игры".
Если вам надо, пишите: @real_julia_bilinkis
