Продолжаем писать про #ПроHRбизнеспроцессы. Мы прошлись по оценке персонала по целям и компетенциям, поговорили про следующий из этого процесс материальной мотивации через грейдирование и теперь пора поговорить о еще одном вытекающем из оценки процессе: 📍формировании кадрового резерва. В нашей концепции HR бизнес-процессы – это цикл, где результат одного перетекает в другой. Это будет пост размышление-впечатление, структурированный про цели, задачи и риски выдадим завтра. . Итак, компания провела оценку по целям и компетенциям, присвоила грейды и обнаружила людей, которые активно развиваются и выбирают для себя карьерную вертикаль. Про экспертную карьеру говорить сложнее, она ограничена горизонталью, хотя вертикаль внутри одной организации тоже слегка условна. . Расскажем на примере кейса крупной дистрибьюторской компании, как была построена система формирования КА (кадрового резерва). Поставщик, а был это слава богу Проктор анд Гембл, ‼️требовал, чтобы коэффициент кадрового резерва стремился к единице. Т.е. на все менеджерские позиции, включая линейный менеджмент (руководители групп) должны быть внутренние резервисты. Требовались и внешние, но это было чистой фикцией. Не стоит размышлять о внешнем кадровом резерве, если вы не Газпром по меньшей мере. . Внутренний кадровый резерв с коэффициентом 1, как задача, оказалась делом сложным. Часть руководителей дико боялась заводить себе резервистов, и чтобы они еще и знали, что они резервисты, и чтобы у них еще и порядок резерва был обозначен. В самом идеальном идеале, на каждую управленческую позицию нужен был двуслойный пирог: с готовностью 1-3 года и с готовностью 3-5 лет. Эти нормативы тоже были абсолютно невыполнимыми, поскольку коэффициент ротации (текучести) тогда должен быть не более 5% в год, что для российского бизнеса невыполнимо просто. . Реальный коэффициент резерва первого уровня, которого удалось добиться, был 0,7, все остальное пририсовывали для поставщика в отчетности, чтобы получить хорошие рейтинги. «Рисование» красивых отчетов еще один стратегически важный навык российского ТОП-менеджера. О страхах руководителей по поводу кадрового резерва и о том, что и зачем с ним реально нужно делать в постах завтра и после завтра. ❓Есть у вас опыт заморочек с КА? Что думаете по этому поводу?