Структура команд должна повторять архитектуру ценности для клиента
Потому что если у клиента путь линейный, а у тебя - согласования через 6 департаментов через квест "найди того, кто может", и три слоя менеджмента, которые "держат экспертизу" и просят "скинуть ТЗ".
Потому что у клиента - один продукт. У тебя - 4 бизнес-единицы, каждая из которых считает его "своим". Никто не отвечает за результат, но все гордятся фичами.
Потому что у клиента - простой сценарий покупки, а у тебя - отдел платежей, отдел антифрода и отдел "давайте согласуем это через комитет".
Потому что у клиента - одно мобильное приложение, а у тебя - команда мобильной разработки, команда веба, команда платформы, команда поддержки, каждая из которых "не может вот это сделать, потому что это не наша зона ответственности".
Потому что у клиента - ожидание сквозного сервиса, а у тебя - отдел продаж, который обещал, служба поддержки, которая не в курсе, и продуктовая команда, которая вообще сейчас делает другое.
Потому что клиенту всё равно, кто у вас владелец сегмента B2C, а у вас уже третий квартал спорят между дирекцией по продажам, маркетингом и коммерческим блоком.
Структура команд должна отражать логику ценности, а не историю корпоративных компромиссов. Это переход от "как нам удобно внутри" -> к "как клиенту удобно снаружи". Пока этого нет - продуктовая трансформация будет оставаться фасадом.
