Как писал ранее в первой части кейса, искренне считаю, что наша задача как наставников и руководителей — не просто «следовать трендам» при взаимодействии с нашими зумерами. Хотя часто это выглядит забавно, а иногда — гипертрофированно.        Наша задача — воспитывать и давать справедливую обратную связь. В прямом смысле — называть вещи своими именами: поощрять стремление к ответственности и росту, и обозначать границы, когда они нарушаются.        Проведя с командой наставников разбор, мы поняли: в этом кейсе упустили первые сигналы. Точнее — не придали им должного значения. А в итоге это вылилось в серьёзную проблему. И в первую очередь это была моя зона ответственности.        Третий модуль обучения у наших стажёров — действительно самый интенсивный. В этом этапе задача не только в отработке мануальных навыков и теории, но и в демонстрации способности планировать своё время и справляться с нагрузкой. Считаю, что это абсолютно верный акцент — такие навыки жизненно важны для врача.        Сигналы были. Управляющая клиникой деликатно на них мне указывала. Наставник задавал осторожные вопросы в духе «не перегнули ли мы с объёмом программы?».        Я решил не вмешиваться напрямую, позволив наставнику самостоятельно «погасить» ситуацию. Это привело к открытой обратной связи от ребят: им тяжело, и они всерьёз думают всё бросить.        Что мы сделали:        В группе наставника было трое стажёров. Изменение в поведении началось с одного — и именно он, как показал анализ, оказался инициатором цепной реакции. Было видно: ему труднее всех.        Как только мы получили уже не сигнал, а полноценный SOS — я сразу в этот же день, ещё до обеда пригласил этого стажёра к себе. И приостановил её обучение. Нужно было действовать быстро — времени на раздумья или попытки потушить пожар другими средствами уже не оставалось.        Стажёр честно сказала: сейчас у неё сложный этап в жизни, и с нагрузкой она не справляется.        Мы вместе пришли к выводу: токсичное поведение в команде недопустимо — оно влияет не только на личный результат, но и на результат всей группы.        Я готов дать второй шанс. После перерыва — с новой группой в августе. Как раз будет одно вакантное место. При этом я не жду ответа «здесь и сейчас». Достаточно будет, если она определится к середине июля — когда мы будем финализировать состав на август.        По сути, произошёл «показательный отстрел». Или, если использовать метафору из книги «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» Дэйва Логана:    «Первое аккуратное убийство оживляет всё стадо».   Так и вышло. Сразу после этого мы провели встречу с наставником и оставшимися двумя в ее группе стажёрами. Я предложил стажёрам выбор: остаться — или прямо сейчас выйти из программы. Но напомнил: в августе будет только одно место.        Потом была встреча со всеми стажёрами корпоративного университета. И письмо во внутренней рассылке для наставников (есть в изображениях к посту).        Я честно рассказал, что произошло и почему было принято именно такое решение. Впервые чётко обозначил красные линии и открыто проговорил, как токсичность разрушает команду.        Итог — как по мне, положительный:    Да, мы возможно потеряли одного стажёра. Это около 600 000 рублей инвестиций и 7 месяцев обучения. И мне ещё предстоит защищать это решение перед собственником. Но мы сохранили команду и, как ни странно, подняли результат: ребята собрались, и несмотря на упущенное время, очень достойно сдали промежуточный контроль. Мы с наставниками помогли ребятам перераспределить нагрузку— и главное, показали, как это важно уметь делать самостоятельно.    Кажется, команда сплотилась. Или как минимум — у ребят открылось второе дыхание перед финишем.        Стажёр, с которой мы приостановили обучение, не исчезла. Она продолжает приходить на мероприятия университета, участвует в активности вне программы. Связь не теряется — и это по её инициативе. А это главное.        Из-за ограничений Сетки на колличество символов продолжение в TenChat...