Всем добрый день!        Это продолжение моей прошлой статьи про выстраивание колл-центров (Ссылка на прошлую статью: https://set.ki/post/8knVMiy). Не утверждаю, что мое мнение — единственно верное, но за 7 лет работы я пришел к определенной схеме и постарался на примерах донести, почему именно так. Сегодня разберем конкретику: какие процессы внедрять в КЦ, что стоит делать, а что — категорически нет на разных этапах.        Оценка текущего состояния компании        Прежде чем что-то менять, надо понять, где вы стоите. Задайте себе вопросы:

• Каков размер вашей команды?
• Сколько в среднем лет вашим сотрудникам?
• Насколько развит и гибок ваш административный аппарат?
• Критична ли ситуация в компании прямо сейчас?
• На что вы готовы пойти, чтобы новая структура прижилась?        Эти вопросы напрямую связаны с тем, сколько ресурсов — времени, денег, нервов — вам нужно будет вложить в создание или доработку КЦ, и имеет ли вообще смысл начинать.        Пример: компания на пороге изменений        Представим ИП «Ромашка» — торгуют трубами, на рынке давно. Управляющий блок — максимально стабильный состав, не желающий обновляться, сотрудники 35+, набраны под такую же философию. Показывают неплохие результаты, но владелец понимает: за кажущейся стабильностью скрывается стагнация, прибыль не растет так же быстро, как инфляция. Он хочет масштабироваться и внедрить системные элементы, о которых узнал на MBA, форуме или сам дошел. Три пути:

1. Поручить всё административному блоку и наблюдать, как они реализуют.
2. Самому принимать решения, волевым усилием заставить всех работать по-новому и показать, как будет.
3. Начать масштабироваться без изменений структуры, нанимая новых людей для внедрения систем.        Каждый вариант на каком-то этапе начнет «троить», если не учесть главного: «Ромашка» не готова к резким переменам.    Их плюс — стабильность, которая держит бизнес на плаву. Это классика менеджмента: компания уже не на пике, но только в начале спада, бюрократия неповоротлива, но шансы на изменения есть.        Оптимальный подход:

• Управление сверху: Владелец или доверенный управленец с прямым доступом к административным рычагам берет процесс под контроль, чтобы изменения не заглохли.        Мини-команда внедрения: Небольшая группа с полномочиями, близкими к административным, чтобы проталкивать новшества.
• Плавные изменения: Вводим новшества постепенно, чтобы не «грохнуть» текущую работу. Старожилы корректируют решения под внутренние реалии, новые сотрудники вносят свежие идеи.        Так вы избежите саботажа от старых сотрудников, которые не готовы к переменам, и поможете новым интегрироваться в процессы. Главное — не бросать внедрения «головой» или создать админ-единицу с вашими полномочиями. Я видел кучу компаний, которые вбухивали большие деньги в обновление структуры и масштабирование, а потом бросали, потому что показатели падали на дно из-за таких подходов.        Исключение: Если ситуация критическая и вы готовы на многое, то:
• Берите всё под жесткий ручной контроль, проводите аудит с компетентной командой и, возможно, избавляйтесь от части админперсонала.
• Или наймите исполнительного директора, который проведет трансформацию в жестком режиме.Но это для кризисов, а не для обычной жизни.        Определение целей изменений        Без четкой цели вы как без компаса — идете, но куда?    Пропишите, чего хотите:    Улучшить сервис?    Накрутить продажи?    Настроить постпродажное взаимодействие?    Автоматизировать и упростить процессы?        Четко опишите, что ожидаете по итогам, иначе ваши действия могут не иметь ничего общего с тем, что вы хотите получить        Ссылка на часть 2: https://set.ki/post/HCT399D