💜 Как работать с теми, у кого амбиций больше, чем потенциала Недавно с коллегами обсуждали: не так страшно расставаться с теми, кто просто не справляется, как с теми, кто вроде работает нормально, но мечтает прыгнуть в небо, при этом не замечая, что пока ещё не умеет отталкиваться от земли. И не признаёт этого. Такие сотрудники приносят много хлопот в коммуникации с командой.

Парадоксально, но с ними бывает даже сложнее. Они болезненно реагируют на обратную связь, воспринимают корректировку как ограничение, соревнуются там, где важно сотрудничать. Команда выгорает, руководитель оказывается в неудобной роли — как будто он мешает «раскрыться». Хотя на самом деле пытается сохранить баланс.

Джим Коллинз в «От хорошего к великому» пишет о «правильных людях в автобусе»: тех, кто точно понимает, где они сейчас и куда движется вся команда. Если ты садишься за руль, не умея водить — это не драйв, это риск для всех.

❓****Что делать с такими сотрудниками? 🟡Честно и спокойно показывать разницу между «хочу» и «могу». Будет сопротивление, обида, миллиард объяснений, почему вы не правы. Но если человек принципиально не видит разрыва — это тупик.

🟡Поддерживать амбиции, но держать фокус на компетентности, а не на уверенности. По Томасу Чаморро-Премузику (автор «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?»), важно не то, насколько человек хочет быть лидером, а насколько он готов им быть. Разбирайте ситуации, где результат не случился — не как трагедию, а как следствие нехватки навыков. Обстоятельства бывают разные, но за процесс отвечает тот, кто его ведёт.

🟡Но если нет динамики, а есть только борьба за статус, тогда прощание честнее, чем компромисс.

В команде важны не просто амбиции, а способность быть частью совместного движения вперёд — с опорой на реальность, а не на проекцию самого себя идеального. Важно ещё понимать, что амбициозная возня и борьба в команде крайне неэффективны в части случаев, и таким людям нужно давать понять, что с определенным кругом лиц они не должны соревноваться.

#офисные_страсти @out_of_people