Пообщался недавно с коллегой, который несколько раз повторил, насколько продуктовая стратегия важна. С учетом того, что я постоянно говорю о матрице производительности, где строки – это продукты, я согласен с важностью продуктов. Но давайте посмотрим на состояние потребителя, допустим компании, которая покупает некоторые продукты и услуги.

Базовым и иногда желаемым состоянием является «дела как обычно». Привычные продукты и услуги у привычных проверенных поставщиков – это способ экономить на принятии решений, даже если по закону вы обязаны проводить тендеры.

Но рано или поздно некоторые компании неожиданно налетают на состояние «так жить нельзя». Появляются вопросы, которые не решаются привычными ответами. Тут возможна как смерть компании, так и появление принципиально новых продуктов и услуг или поставщиков, которые решат возникшие трудности.

Иные новые продукты, появившиеся в состоянии «так жить нельзя», оказываются настолько удачными, что начинается процесс «сарафанного радио», когда компании подсматривают у успешных соседей некоторые решения и переходят на них, и уже новое состояние становится «делом как обычно».

Продуктовая стратегия становится очевидной:

•  Если у вас много клиентов, для которых ваша продукция – «дело как обычно», продолжайте доить своих «дойных коров». •  Если ваш продукт оказался в какой-то момент лучше конкурентов и запустилось «сарафанное радио», захватывайте как можно больше новых потребителей. •  Если же вы оказались под сильной атакой нового продукта конкурентов, либо уходите с поля боя, либо быстро доведите свой продукт до «новой нормы» и распространите среди своих клиентов. •  Если вы ищете, как придать бизнесу ускорение – ищите группу клиентов, которые находятся в состоянии «так жить нельзя» и решите их проблему.

Если всё так очевидно, то почему так много компаний делают всё неправильно? Дело в том, что каждый из перечисленных пунктов подразумевает свой способ управления и распределения ресурсов компании. Если вы не стартап, то приходится иногда делать несколько пунктов одновременно или принимать решения, что для вас важнее. А есть ещё корпоративная инерция состояния «дела как обычно».

Поэтому важна не продуктовая стратегия (и не «стратегия на три года») – а стратегия управления состояниями клиентов, и продукты – это важный, но далеко не единственный инструмент для этого.