Самый частый сбой сейчас - когда организация остаётся в старой логике, но называет это «продуктовым подходом».
В итоге:
- Команды есть.
- Слово «гипотеза» говорят.
- А стратегия всё равно сводится к списку задач на квартал.
Или многие до сих пор живут в логике: «Ну мы же поставили командам OKR - значит, донесли стратегию».
Нельзя просто передать цели в формате OKR в команды. Нужно поменять механику передачи смысла.Чтобы стратегия действительно «прилегла» на командный уровень, нужен промежуточный слой - назовем это слоем намерений, фокусов, value streams, направлений, стратегических ставок.
Итого: Стратегия = **цели + потоковая архитектура + синхронизация команд
Например:** Цель: Увеличить долю на рынке факторинга с 3% до 5% за 12 месяцев. ОК, цель есть. Что дальше? Старая модель: Команде факторинга: сделайте новый тариф. Команде валютных операций: добавьте ещё одну валюту. Команде сопровождения: упростите воронку. Все что-то делают, но вместе — не одно направление, а хаос в параллельных командах. Но никто не отвечает за то, сработало ли всё вместе для клиента. Новая модель: Создаётся ценностный поток / ставка: «Рост в экспорте». Назначается stream owner — отвечает за весь сценарий клиента
Подключаются нужные продуктовые команды
Внутри потока формулируются гипотезы: Что мешает экспорту сегодня? Какие сервисы/фичи реально создадут конкурентное преимущество? Где можно дать клиенту быстрее, проще, удобнее?
Вместе создаются гипотезы, выбираются приоритеты
Метрика — не “новый тариф”, а и измеряем долю экспортеров, долю активных и средний чек и конверсию для сегмента…Итого: 1. Стратегия больше не «преза наверху», а осмысленная ставка, реализуемая командами внизу.
2. Потоки ценности позволяют не «раздать цели по функциям», а собрать усилия вокруг смысла. Это ключ в условиях, где у клиента нет “одного продукта”, а есть путь.
3. Ты можешь добавлять новые ставки, убирать старые — а не перекраивать оргструктуру каждый квартал.
4. Она оптимальна для компаний, которые хотят:
- Быть быстрее рынка
- Работать от клиента, а не от оргструктуры
- Согласовывать фокус между функциями, а не бороться за инициативы.
Итого: **Стратегия = согласованный выбор:
- Куда мы хотим двигаться** (цели)
- Через какие направления мы туда дойдём (ценностные потоки / ставки)
- Кто и как это будет делать (конкретные команды и механика взаимодействия)
- Как поймём, что получилось (метрики результата, не просто delivery)
Но! Если задача линейная, регламентированная, с чёткими входами/выходами (например, операционка) - лучше подходит функциональная модель или **BAU-структура с KPI.
Если вы чувствуете, что “всё вроде делаем, но не складывается в движение” - напишите** @real_julia_bilinkis Проведём диагностику и соберём стратегическую архитектуру, которая реально работает.
