Судя по тому, что владельцы бизнесов, стремясь повысить эффективность работы компаний, тратят деньги на аналитику и аудиты процессов, можно сделать вывод: мало кто знает, как устроены цепочки взаимодействий внутри их организаций.

Это кажется удивительным: с одной стороны организация существует во внешней экономике, и успешно осуществляет свою деятельность: процессы идут, люди работают, показатели достигаются, но при этом никто в ней не может четко составить диаграмму bpmn. Нужно приглашать специально обученного человека и платить ему деньги, чтобы он выявил все зависимости и внутренние потоки. Знакомая ситуация? Да, есть менеджеры, поставленные на ключевых направлениях, которые способны управлять процессами, и некоторые даже могут  «улучшать» процессы какими-то нововведениями, но при этом все работает как будто на какой-то интуиции, на “чистом опыте”, без четко формализованных и описанных инструкций. Бывает и так, что внутренними процедурами описаны и регламентированы все процессы взаимодействия внутри организации, но сотрудники порой даже не знают о существовании этих инструкций.

Почему так происходит? Потому что ваша организация - это живой организм, внутри которого процессы складываются в ответ на внешние вызовы, исходя из задач, стоящими перед организацией. Как говорится в строительстве, все работы подчиняются двум правилам: «всегда так делали» и «никогда так не делали». На уже существующий каркас базовых взаимодействий со временем начинают наслаиваться процессы, привнесенные самим коллективом: кто-то оптимизировал свою работу и научил других, кто-то принес какие-то новшества из предыдущей организации, кто-то подхватил эти новшества; что-то, наоборот, забылось, после того, как сотрудник уволился. Конечно, есть формальные процессы, которые нельзя менять какими бы неэффективными они не казались, это жестко закрепленные «правила игры», формализованные процедурами и нормативными актами: корпоративными или государственными (бланки отчетов, запросов, служебных записок и тому подобное).

Эти многочисленные наслоения и надстройки над центральным стержневым алгоритмом и являются основной помехой для автоматизации и цифровизации. Я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда понятный производственный алгоритм переставал работать после внедрения хотя бы только элементов автоматизации по той причине, что сотрудники просто не пользуются этим алгоритмом «в чистом виде», но давно уже доработали его мелкими деталями, которые, кстати, не всегда для эффективности, а просто потому что «так исторически сложилось». Носителями этих надстроек являются сами сотрудники, неформально передающие друг другу правила «всегда так делали» и «никогда так не делали». И скорее чаще, чем реже, никто из них не сможет формализовать и описать эти процессы. Я каждый раз не перестаю удивляться, насколько закостенелыми бывают люди, когда речь заходит о пересмотре привычных алгоритмов работ.

Выводы - в следующем посте.