В год открытия океанариума Джорджии в 2005-м его посетило более 3,5 млн человек. В то время это был самый крупный океанариум в мире: в его 60 аквариумах, наполненных 10 млн галлонов воды, жило 120 тыс. морских обитателей. Спрос на билеты был таким, что очереди на бронирование ждали по полгода и дольше.

Но прошло всего несколько лет, и посещаемость резко упала – примерно до 2 млн посетителей в год. Сократился поток как первичных, так и повторных визитов. Чтобы поддержать посещаемость, океанариум стал открывать тематические парки и новые экспозиции, но без особого эффекта.

Приглашённый из местного университета в Атланте специалист по маркетингу профессор Кумар после обследования заключил: «Вопрос не только в том, как увеличить число посетителей, а в том, как увеличить число правильных посетителей и сделать так, чтобы они возвращались».

Сначала Кумар и его команда проанализировали, какие почтовые индексы чаще всего встречаются в адресах посетителей, обращая особое внимание на покупателей сезонных абонементов с наибольшим доходом, и подготовили демографические профили наиболее выгодных клиентов, где живут такие люди и какими средствами до них можно достучаться.

Вооружившись получившейся таргетинговой моделью и повысив расходы на рекламу всего на 700 тыс. долларов (с 2 млн долларов), океанариум смог увеличить посещаемость на 10%, а выручку на 12%, а количество продлённых абонементов на 10% по сравнению с плановыми. Таким образом информация о посетителях, а также 700 тыс. долларов затрат на рекламу превратились в 8 млн долларов дополнительной выручки.

Это обещанный кейс из Инфономики и он вполне мог бы оказаться и в моей книге, если бы я о нём знал в момент написания. Но, обратим внимание на пару деталей. Когда количество посетителей и выручка упали, по океанариум попытался изменить строки матрицы производительности, открывая тематические парки и новые экспозиции. Продать чуть больше своим клиентам за счет изменения ассортимента. Не получилось, потому что «новые продукты» не становились первым выбором новых и старых посетителей, особенно по сравнению с самым большим или вторым океанариумом в мире.

А профессор Кумар «открыл», что не все клиенты одинаково полезны и переформулировал столбцы матрицы производительности. Помните подзаголовок «Стратегии попутного ветра»: «Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение». 😊 Забавно, что найти эту асимметрию он смог через почтовые индексы. В России бы метод работал хуже, так как у нас исторически более смешанное население в плане социальных слоёв. А вообще, асимметрии в B2C гораздо проще, чем описанные мной в B2B и B2G.