Случай из практики

Однажды я получила повышение, и в моем подчинении оказался сотрудник очень высокой квалификации. В его работе я практически ничего не смыслила, но при этом мне нужно было ставить задачи, контролировать их выполнение. Могу ли я поставить задачи сотруднику, если не разбираюсь в его работе?

Понимая, что я не доросла до этого специалиста, работала с ним как с партнером: советовалась, просила самостоятельно ставить себе задачи, обосновывая их с точки зрения целей бизнеса. Некоторое время такое взаимодействие устраивало обе стороны. Но специалисту с высокой квалификацией интересно не только применять свои компетенции, но и развивать их. Грубо говоря, ему не должно быть скучно. Для этого руководитель должен ставить сложные, развивающие цели.

В то время я не была на это способна. И когда специалист решил уволиться, я даже сопротивляться не могла: я прекрасно понимала, чем вызвано это решение. На сегодняшний день считаю это одной из своих управленческих ошибок: сильных специалистов нужно удерживать. Если ты не дотягиваешь до них – тянись, старайся, учись. Сейчас я понимаю, что мне нужно было не просто советоваться с ним, а учиться у него, привлекать к другим сложным задачам, чтобы использовать его компетенции по максимуму. Разобраться в его профессиональной области, чтобы он смог получить от меня поддержку.

Да, специалист для меня был overqualified. Он не претендовал на управленческую должность и не собирался меня “подсиживать”. Но я как руководитель до него не доросла и упустила.

Так что если перед вами overqualified – возможно, это не в нем дело. Возможно, это вы underqualified – то есть у вас не хватает компетенций. А значит, с помощью такого специалиста вы точно сможете их нарастить.

Мария Цуркан

👌 Подпишитесь на Я Начальник. Журнал руководителя

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки