Мы с Тарасом Сорокой — автором канала Сорока, консультантом по менеджменту и экспертом по цифровизации — зарубились в дискуссии, что делать с лоуперформерами.

🩻 Мы не новички в вопросе. Оба увольняли, оба пробовали разные подходы. В начале разговора казалось, что наши позиции полярные. Но чем больше мы спорили, тем яснее становилось: разногласия — только в нюансах. И вот мои шесть оснований.

1️⃣ Онбординг как контракт Я пускаю людей через понятный онбординг: показываю процессы, объясняю контекст, фиксирую ожидания письменно. Это не «посмотрим, как пойдёт», а конкретная договорённость. Особенно если должность управленческая. Чем выше вход, тем меньше слов и больше результатов я ожидаю.

2️⃣ Экспериментальный режим: свобода + последствия После онборда — самостоятельный полёт. С полными правами. Можно обрадовать, можно . Микроошибки не смертны, но есть лимит: три флажка. Три раза, когда результат не соответствует договорённостям. После этого — разговор.

3️⃣ Разговор — не сюрприз И увольнение не происходит внезапно. К моменту финального разговора у человека уже есть: — зафиксированные на входе ожидания — история задач — трек фидбэков — понимание, что происходит. Финальный call — это не кара небесная, а честный чек-лист: «Вот эти задачи должны быть сделаны за две недели. Без них дальше не пойдём». Если задачи не сделаны — это аргумент, а не приговор.

4️⃣Увольнение — тоже договорённость Да, увольнять неприятно. Да, бывает, человек хороший. Да, звучит жёстко, но так и есть. Но моя роль — выстраивать эффективную работу. А это значит: иногда принимать некомфортные решения. Всегда можно договариваться: «Не выходи с завтрашнего дня, оформим через месяц, используй время на поиск».

5️⃣ История вторых шансов у меня почти не работает Если человек косячил регулярно, и ты давал понять, что это недопустимо, очередной «серьёзный разговор» ничего не даст. «Если нужно объяснять — объяснять уже не нужно». Эту фразу когда-то обронила мой руководитель Аня. И я её сначала даже не понял, но она, слава богу, объяснила.

6️⃣ Я не эмпат в вопросах эффективности Я не умею держать людей только потому, что они классные. Умею — только если они полезны. «У нас не богадельня», — говорил другой мой руководитель Антон. Но в моём исполнении реализация его утверждения, конечно, приобрела шокирующие масштабы. Если пользы нет — человеку не место в команде. Звучит грубо. Вероятно, так и есть. Но в профессиональном спорте всё так устроено. Тебя берут на твои условия. Но если не оправдал ожиданий, сменился тренер или стратегия — тебя просто обменивают. — «Со среды ты в Дивизионе С». А чем найм, по сути, отличается от профессионального спорта? Эффективность не требует сочувствия. Только честности.

🧭 Важно разделять два сценария: 1️⃣ Человек не зашёл после найма. Тогда проще, потому что ожидания прозрачны с первого дня. 2️⃣Человек не перформит в команде, куда ты пришёл. Там сложнее — и как раз Тарас с высоты своего опыта подробно рассуждает о том, как действовать аккуратнее, чтобы не развалить всё вместе с «несущей стеной».

У Тараса подход другой. Там больше работы с историческим контекстом, больше терпения, больше шансов дать человеку вырасти, если ещё есть потенциал. Советую почитать его взгляд на ту же тему. 👉

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки