Вот сидишь, общаешься с лидом разработки, и кажется, что ему вообще наплевать на все сроки. Никто никуда не спешит, не понимает, зачем вообще бежать.

«Эффективность процессов? Что? Опять Виталик со своим микроменеджментом пришёл».

Ооооо… Как же меня бомбит, когда команда при любом удобном случае прикрывается этим самым микроменеджментом. Хотя до конца даже не понимает, что это вообще такое.

А вы задумывались, почему так происходит? Давайте разложим всё по полочкам. Спокойно. С трёх сторон: глазами продакта, проджекта и тимлида.

ПРОДАКТ Представьте обычного мидл-продакта. Он ведёт важный продукт, вокруг куча стейкхолдеров. На стратегическом синке руководитель ставит амбициозные цели. Вся компания знает: продукт важный, все хотят туда что-то добавить. Фаундер лично пишет продакту, накидывает идеи.

Гипотез море, но команда, как кажется продакту, двигается медленно. И вот он идёт читать статьи, общается с коллегами и выясняет: «Нормальная команда должна запускать 5–7 гипотез за спринт». (Кстати, эти же статьи читал и фаундер. И теперь требует такой же скорости.)

Только вот беда: все пи…дят. Если начать копать, окажется, что все эти цифры про маркетинговые кампании, а не про продакшн-фичи. Но кто пойдёт делать фактчек, верно?

В итоге:

• Стейкхолдеры хотят сроки, которые команда физически не успевает.
• Все гипотезы не помещаются в спринт.
• Продакт тонет в звонках и чатах, ловит расфокус, забывает про сроки.
• Разработка действительно иногда задерживает.

Ну что, кто уже узнал себя? Что делает продакт в такой ситуации? Конечно, идёт к тимлиду «договариваться по срокам».

ТИМЛИД А теперь склейка. И мы переносимся к тимлиду, который только что закончил дейлик. Команда разгребала бэклог, обсуждали нюансы новой фичи, пытали воткнуть куда-то тех долг и так далее. Еще у лида в голове: как джуна довести до мидла, мидла до сеньора, CI/CD с девопсом докрутить, библиотеки обновить, гемороя своего хватает.

Общаясь с продактом, тимлид и не против ускориться, но:

• Приоритеты меняются быстрее, чем он успевает заварить дрипку. Еще и переключать команду каждый раз дорого, да и люди сбегут.

• Ему недавно, другой «опытный» тимлид, объяснил, что сроки нужно умножать на «магический коэффициент». Если задача плохо проработана, то еще проще, умножаем на два.

• Со вчера валяются три срочные задачи, которых позавчера ещё не было.

• Тимлид не понимает, почему его вообще дёргают. Команда же работает по SCRUM, цели спринта выполняются. Да, в спринте сгорели сроки по какой-то задаче от маркетинга. Ну и что? Цели-то закрыты.

Проблема в том, что продакта оценивают по бизнес-метрикам, а тимлида по техническим. Например, по scope drop. Это процент задач, запланированных в спринт, но не выполненных.

Если продакт приносит срочную задачу или пытается что-то впихнуть, тимлиду это невыгодно. Его оценка упадёт.

Бам! И получается, что вроде цели у всех общие, но продакт и тимлид в разных лодках. Продакту кажется: «Команда меня не слышит». А тимлиду кажется: «Мне накидывают ненужные хотелки».

Понравился пост? Продолжение в ТГ

👉 Подпишись на мой Telegram-канал Dovzhenko Vision, где я делюсь практическим опытами, инсайтами и полезными материалами!