Жизнь директора завода без фотошопа: часть 4 ROE. Или за что директора реально трахают.

Сейчас буду рассказывать некоторые вещи так, как я их понимаю (да простят меня глубокие эксперты). Буду писать бухгалтерского латинского, на живом производственном. Гуру-финансисты, не бейте тапками. Местами будет криво, допущения лютые, а терминология, как у прораба на допросе.

Это то, как я понимаю вопрос денег в производственном бизнесе. Если прям душит — пишите в комментах. Я очень хорошо воспринимаю критику. Ну, может – забаню. Но разве это важно, когда на истина кону, правильно?

Итак, работу завода ты вроде организовал: цех дымит, тельняшки мокрые, план “выполнен на 103%”. По цифрам – ты Бог роста Но тут тебе в спину, как холодная отвертка, прилетает вечное: “а где деньги, Билли?”

Почему-то EBITDA никак не встаёт с колен, а на чистую прибыль смотришь, как на сдачу в Пятёрочке.

Ты ещё пытаешься отбрехаться:

• “Рынок сложный!”
• “Людей нет!”
• “Конкуренты с демпингом!”
• “Доллар скачет!”
• “Марс ретроградный!”

Но всё это — лирическая прелюдия перед главной любовной сценой.

А настоящая любовь собственника превращается в ледяной допрос, когда он задаёт единственный, но главный вопрос:

“А зачем мне держать деньги в этом заводе, если на депозите я получаю 16%, и никто мне не звонит в 23:40?”

И вот тут в комнату входит он. Харизматичный, хладнокровный, беспощадный. ROE (Return on Equity) На родном: “Сколько завод приносит на каждый вложенный рубль?” ROE — это не просто формула.

Это как итоговая сцена в плохом спектакле. Всё, что ты нёс на презентациях – идёт в жопу:

• все слайды про “отгрузки по плану” — забыты,
• цифры по «росту команды» — да кому ты это вообще рассказываешь.
• KPI по "повышению лояльности персонала" — 🤡

Остаётся один сухой вопрос: “Ты вообще прибыльный или просто красивый?”

Формула проста, как пельмени: ROE = (Чистая прибыль / Выручка) ×(Выручка / Активы) ×(Активы / Собственный капитал)

(переводим: маржа × эффективность активов × плечо)

А теперь смотри, директор, что тебя реально делает или спасает: 1. Чистая прибыль / Выручка (NPM) Сколько ты оставляешь на каждый рубль.Если выручка 1 ярд, а чистой прибыли — 15 млн — ну, значит, завод работает. Но не ты. Скорее всего у тебя:

• нарушения сроков → авралы, переработки, штрафы;
• закупки “по-быстрому у Василия – мы у него всегда берём”→ Василий тебя давно обул;
• переделки, брак, техперсонал, который "сам знает, как лучше" и «зачем напрягаться, и так заплатят», «на подработке получу двойную».
• продавцы, которые «мы не можем продавать по таким ценам, конкуренты продают в 2 раза дешевле». Продают в минус, но гордо.

И вишенка на торте:“Низкая производительность? Да нет, мы просто не успеваем — заказов много!”

Что спасает: цены, затраты, процесс, дисциплина+мотивация.

Цены. Тут продавцы должны научиться продавать не продукт, а ценность. Повышать квалификацию в продукте? Прогнозировать? Анализировать проигрыши? Да ты чё, это ж насилие. Демпинг – единственное, что нас спасёт...

И делать из отдела реализации отдел продаж - это всё ещё твоя проблема.

Затраты. Уже писал про это. Повторюсь:

• Переменные – будут норм, если есть чёткие, прозрачные закупки (тендерные процедуры, «длинные» контракты, оценка поставщиков и т.д.) и хорошая их связка с производством для теста новых материалов.

• Постоянные – практически полностью про высокую производительность.

Процессы – понятно, что должны быть оптимизированы и описаны. Эффективность этой деятельности оцениваешь по KPI. Нет KPI – ну соррян. Как в том анекдоте: «нету ножек-нет и кедиков» - значит будет не оптимизация, а игра в лего без инструкции.

Дисциплина. Очень большой и многогранный вопрос. В двух словах не опишешь, но если кратко, то это про кнут, пряник, вовлечённость (свою и персонала) и про ролевую модель. Ну и без команды здесь никуда… (сделаю отдельный пост как-нибудь)

Мотивация. Тонкий и болезненный вопрос – всегда в области конфликта интересов компании и сотрудников. Часто слышал от обывателей фразу: «Платите нормально, и работа попрёт!»

Увы, в 99,9% случаев ничего не попрёт. При повышении