• Мы оптимизируем клиентский путь, у нас будет не 4 шага, а 3 и мы добавим ИИ ассистента, который будет отвечать на вопросы пользователей и предлагать поиграть… мне продолжать или есть вопросы?
• Да, есть вопрос, зачем?
• Что именно зачем?
• Вот это все, зачем это делать?
• Ну как, круто же, в игру можно поиграть пока запрос обрабатывается, все же игры любят.
• Кто все? Какие игры?
• Извините, а есть другие руководители?

Снова здравствуйте. Мы продолжаем с вами разговаривать о стратегии продукта и в целом, об управляемом развитии продукта (извините, но я снова повторю это слово —управляемом). Прежде чем вообще что-либо делать в этой жизни, хорошо бы подумать — зачем это делать (эффективные бизнес коучи со мной не согласятся, ведь впереди всегда тот, кто делает, а не думает), даже если очень хочется это сделать. Этот наиважнейший аспект может в корне убить вашу гениальную идею, либо увести вас в другую сторону, но это хорошо. В разрезе стратегии существует очень большая вероятность, что вам и вашему продукту она не нужна. Как это не нужна, спросит меня внимательный читатель, а как я буду тогда ее реализовывать, добавит его внутренний голос.  Стратегия нужна вашему продукту (глобально) в двух случаях: кто-то вышестоящий захотел посмотреть, куда и зачем уходят его деньги, или у вас появилась неопределенность. В первом варианте желательно (очень сильно желательно) помимо своих идей, узнать, что ваш руководитель ждёт от вас и вашего продукта. Чаще всего ваши идеи и его ожидания, находятся на большом расстоянии друг от друга,и кривая судьбы никогда их не сведет. Либо он ужедоговорился с другими вышестоящими руководителями, либо смежными отделами, и это тоже должно быть в вашей стратегии. Либо будут какие-то важные изменения —инсайты (простите), которые также повлияют на вашу стратегию. Звучит конечно, как довольно банальный совет, но довольно много управленцев им пренебрегают (я художник, я так вижу). Особенно становится грустно, когда не зарабатывающий продукт 3 месяца пишет замечательную стратегию, где появляются новые — приносящие доход компании направления. Затем показывают ее своему руководителю, который вскакивает и говорит: «Никогда такого не будет, от вас бизнес ждет совсем другого». Печально это все.  Во втором варианте у нас уже более интересные вводные —неопределенность. Неопределенность не возникает там, где вы не понимаете, что вам делать. Она возникает там, где есть несколько вариантов. Как раз-таки в ходе проработки стратегии, вы будете анализировать много разных аспектов как продукта, так и того, что происходит вокруг. Ваша цель, обладая важными и нужными новыми фильтрами взгляда (выводы после анализа всего и вся) — выбрать и обосновать наилучший путь на этих развилках. Может он будет даже из разряда — сначала пойдем сюда, всех удивим, а потом резкий разворот в другую сторону, пока конкуренты уже застряли в пробке. Наличие многих опций и потенциальных решений — это лучшее, что может быть у вас на старте. Тогда вопрос зачем отпадает сам собой. Тут, я снова повторюсь, вам важно зафиксировать текущие варианты для проработки в стратегии, а не отсутствие вариантов вообще. Если у вас их все же нет, то стратегия вам не нужна, вам нужно разобраться в продукте, в себе и в том, куда бы посмотреть.   Ключевые вопросы, на которые стоит ответить, прежде чем начинать работу над стратегией:

• Какая у меня степень свободы в принятии решений? Перед кем я буду защищать стратегию? Понимаю ли я задачи и желания этих людей?
• Понятно ли, куда ведут мой продукт те изменения, которые я внедряю, или я тушу пожары?
• Как я вижу свой продукт через год? Через 2? Через 3? Я понимаю, почему я его так вижу? Я знаю, как привести его в состояние, которое я вижу?
• Как я могу дойти туда? Какие у меня есть способы и возможности? Я могу реализовывать их все сразу, или они сильно разные?
• Готов ли я и хочу ли я развивать именно этот продукт? Я им проникся, мне с ним по пути?
• Зачем мне стратегия? Что она даст мне и команде? (собираем все выше сказанное).