Весь июль нет настроения писать — не потому, что нечего, а потому что летом у меня врубаются какие-то школьные настройки, мой мозг объявляет каникулы и минимизирует любые телодвижения. 🥲

А писать вообще-то было о чём.

Например, о том, как мы с кружком сгоняли в гости к Лере Лихолетовой и послушали про непростой путь ресторанного бизнеса Italy group. Ребята — владельцы моего самого любимого рестика в Питере, и ещё десятков прекрасных мест.

Они очень круто рассказали нам про 3 трансформации, которые пришлось пройти их бизнесу, и чего это стоило. Я в последнее время всё больше копаю вопросы change management — с внутрикомом эта тема идёт неразлучно, и очень хочется подтянуть матчасть. Вот в Italy очень четко разложили процесс трансформации по полочкам.

Была версия компании А. Она как-то развивалась, но тренд не очень: нет нормальных процессов, управляющие ресторанов не сильно вовлечены в проблемы бизнеса, нет единых целей.

Инициативная группа в менеджменте проанализировала ситуацию и решила перепридумать компанию в целом и роль менеджеров в ней в частности. Управляющие должны были подхватить предпринимательский майндсет, научиться смотреть в P&L и принимать решения на основании финмодели; а ещё гораздо больше работать с командой.

Звучит, как золотой грааль вообще любого бизнеса — всем всё время хочется более взрослых управленцев, правда ведь?

Я много-много раз встречала ровно то же желание в it-компаниях. Только на моей практике оно обычно проваливалось, потому что эту задачу перекладывали на внутрикома со словами: «сделай промокампанию, чтобы все узнали наши новые ожидания от менеджеров». И на этом в общем-то всё. В лучшем случае еще раскатывали какую-нибудь L&D программу, но часто на неё бюджета (да и времени) у менеджеров не хватало. Так что какой бы классной ни была организованная промокампания, все уходило в стол.

А вот у Italy получилось. Вот как минимум 4 причины, почему: 1. Они реально сделали упор на команду менеджеров как драйверов изменений. Это не была идея одного топа, ей следовало несколько человек в менеджменте. И они инвестировали туда кучу своего времени: встречались каждую неделю, активно вели проект.

2. Они не ждали быстрых результатов. Майндсет людей — очень инерционная штука, и его изменения не уложить в период «от ревью до ревью», как бы того не хотелось амбициозных охотникам за высокими оценками полугодия. Ребята поделились, что на полный процесс изменений у них ушло 2 года.

3. Они готовы были принимать сложные решения. В том числе расставаться с людьми, которые не готовы принимать новые правила игры. Это вообще самая важная штука — люди всегда идут за лидером, и если лидер транслирует одно поведение, а внутриком говорит другое, поверят лидеру, как ты там красиво не заворачивай.

4. Они изменили систему, в т.ч. систему мотивации. И новая была завязана на новые правила и ожидания.

Короче, красавчики. А ещё больше красавчики потому, что на этом не остановились и теперь готовят следующий переход. О нём как-нибудь в другой раз.

⛔️⛔️⛔️ Что можно глянуть насчёт change management по версии меня:

1. Книжку «Впереди перемен» Джона Коттера. Там даётся пошаговый фреймворк раскатки изменений в компаниях. 2. Канал Геннадия Станкевича (Геннадий консалтит ребят из Italy) 3. Книжку «Восхождение по спирали: теория и практика реформирования организации» Марка Розина. Я ещё не прочитала, но знакомые советуют.

Если есть ещё хорошее, поделитесь, мне интересно!

⛔️⛔️⛔️ P. S. Решительным движением меняю аватар, вот такая я сегодня активная!

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки