Александр Юрьев, очень уж хочу прокомментировать твой пост «NPS не работает».

NPS - очень хороший индикатор, который, к сожалению, со временем дескридитировало СХ сообщество.

С чего все началось? В далеком 2003 году Райхельдом была придумана простая концепция замерять потребительскую лояльность - спрашивать «насколько вы готовы рекомендовать компанию?» из ответов от 0 до 10 считать показатель NPS.

Уже тогда исследование показало, что NPS не для всех отраслей и не во всех случаях показывает зависимость между ростом бизнеса и лояльностью клиентов. - поэтому меня не удивляет, что спустя 22 года всплывают новые исследования, по сути с теми же выводами - где-то NPS работает, где-то нет…

NPS, в то время, дал мощный рывок СХ культуре и изменил в лучшую сторону много бизнесов.

Но сейчас, в 2025 году, многие СХ лидеры начали видеть в нем не инструмент для развития, а саму цель.

Во многих компаниях в KPI стали включать NPS, замерять и ставить цели на горизонте квартала, месяца, недели, упуская всю суть показателя и его объективные ограничения:

1. NPS, как и любая другая статистическая метрика полученная в результате социологического исследования будет иметь определенную точность - доверительный интервал, в котором изменение от периода к периоду не говорит о том, что на самом деле что-то поменялось.

Вывод - цель по метрике нельзя поставить как одну цифру.

2. NPS - всеобъемлющая метрика, на нее влияет и имидж бренда, и ценовая политика, и политическая ситуация в стране, и макроэкономические индикаторы.

Приведу близкий мне пример из банков - выросла ключевая ставка, кредиты стали дороже - NPS упал. Прошло немного времени, выдачи кредитов снизились, по депозитам ставка высокая - NPS вырос. У всех банков. Стали ли клиенты лоляльнее конкретно к Вашему бренду? Заработали ли вы на росте показателя? - нет.

Вывод: NPS будет работать только в том случае, если вы оцениваете себя относительно рынка. Цель на рост относительно самого себя не несет в себе никакого смысла и наоборот приведет к дискредитации показателя, когда команда будет вкладываться в него, а потом все равно получит падение

3. Из пункта 2 следует проблема целепологания - вы никогда внятно математически не объясните почему NPS должен вырасти на Х п.п. и что для этого команда должна сделать. Поэтому постановка целей всегда превращается в банальный торг.

4. NPS нельзя рассматривать как “stand alone” метрику в отрыве от других показателей бизнеса. Возможно ваш NPS растет, потому что все детракторы ушли в отток. Задумайтесь.

Вывод - в мотивации метрика NPS должна уравновешиваться другими низкоуровневыми бизнес показателями.

5. Проблема периода замера. - Вы можете считать NPS замеряя его каждый день, но тогда влияние изменений, которые внедрит команда будет минимальным - половина замера будет проходить когда команда только прорабатывает решение проблемы. Вы также можете замерять показатель срезом, например в конце года или полугодия - но тогда усилиться влияние единичных сбоев и сезонности.

———

Что я всем этим хотел сказать? - В управлении бизнесом должна быть осознанность. Метрика NPS не должна становиться самой целью СХ команды. Ключевая задача СХ - помогать наращивать бизнес за счет развития лояльности клиентов и привязанности к бренду, а не топорной работы с одним показателем и трансляции типовых проблем из комментариев.