Ранее наша система подбора была несовершенной. Мы не понимали главного: у каждой должности есть своя роль. Например, финансовый директор — это не просто человек с нужными для профессии навыками, а системный управленец, который любит структуру и порядок, или, наоборот, руководитель-лидер, способный перестроить команду. Это две разные роли и два разных руководителя. Первый фильтр соискатель проходил у эйчара, который не имел конкретных критериев оценки. Также у нас не было понятия достаточности. Для директора, например, системность означает одно, для эйчара — другое.

В результате приходили кандидаты, которых потом нужно было доучивать, дотягивать. Либо придумывать новый функционал под выбранного сотрудника. Стало очевидно, что нужна иная, более эффективная система отбора руководителей.

В 2024 году мы начали создавать новую систему подбора специалистов.

Модели компетенций. В первую очередь нужно было создать корпоративную и управленческую модели компетенций компании. Корпоративная модель — это качества, необходимые всем сотрудникам организации, чтобы привести ее к достижению стратегических целей бизнеса. Управленческая модель определяет портрет эффективного руководителя. При оценке компетенций важно было исключить двойное толкование. Поэтому ввели оценочную шкалу:

3 — кандидат превосходит ожидания; 2 — кандидат соответствует ожиданиям; 1 — требуются улучшения; 0 — кандидат не соответствует ожиданиям.

Целевой уровень по каждому пункту — два балла и выше.

Целевой профиль кандидата на конкретную роль определяется на основе задач, которые предстоит решать будущему топ-менеджеру. В понятие «роль позиции» вложили наше понимание, какого именно человека ищем. Роль кандидата вытекает из целей компании. Так, если нужно изменить систему работы департамента или пересобрать команду, ищем соискателя с соответствующим опытом и навыками. Нам нужен системный руководитель, интегратор или лидер? Например, у настоящего лидера в прошлом был опыт создания отдела с нуля, подбора команды или смены коллектива. А системный человек в состоянии выстроить оргструктуру, оцифровать компанию, он превосходный аналитик.

У кандидата на руководящую должность много касаний с нашей компанией. Следовательно, лидер должен успешно пройти все ступени отбора. В обязанности директора по персоналу входит проведение Zoom-беседы с кандидатами на руководящие должности. Беседа включает в себя комбинацию элементов биографического интервью, интервью по компетенциям, ценностям, кейс-интервью. Он пишет комментарии о кандидатах для стратегического совета. Директор по персоналу составляет подборку из трех кандидатов и отправляет записи интервью стратегическому совету. В совет входят топы, которые будут работать с выбранным руководителем. Например, соискателя на должность финансового директора оценивают коммерческий, производственный, IT-директор и директор по персоналу, собственник компании.

Далее приглашаем соискателей на очную встречу в офисе, на которой присутствует стратегический совет. Для финальной встречи у нас также есть продуманный сценарий с кейсами и вопросами, которые мы задаем кандидатам в определенной последовательности и в весьма высоком темпе, чтобы получить максимально честные ответы. Так мы можем корректнее оценить наличие у соискателя нужных компетенций. Наблюдаем за реакцией человека, оцениваем, как он ведет себя в стрессовых ситуациях.

На финальном интервью задаем и стандартные вопросы («Чего вы добились?»), и более детальные, которые помогают понять ход мыслей человека. Например: «Как именно вы это делали?» Даем кейсы, которые соискатель должен решить в моменте. Проверяем вариативность мышления, выясняем приоритеты будущего руководителя, узнаем, на что он будет больше нацелен: на людей или на процессы.

Дополнительная оценка. Финалисты проходят тест Gallup StrengthsFinder, который позволяет выявить сильные стороны кандидата.

Результат. В оценке кандидатов больше нет субъективности. Трех-четырех соискателей оценивают три-четыре человека. По этой технологии найма, к примеру, отобрали финансового и IT-директора.