Пять пороков команды — почитайте тут теорию, не буду грузить. Сами 5 пороков оставлю в комментариях схемой. Это западный диагностический инструмент, который нужно адаптировать под РФ, конкретную команду и культурный код. Формулировки вопросов, однозначно, русифицируем 😅

Почему модель можно протестировать руководителям, T&D и HR? 1.Минимум ресурсов для входа в инструмент. 15 вопросов в открытом доступе, методика диагностики описана. Но только вопросы нужно переформулировать. 2. Через этот инструмент можно провести неплохую такую командную сессию фасилитацию. Мне понравился сценарий здесь.

Откуда вообще взялись эти пороки? ▪️Недоверие Недоверие в команде появляется, когда люди боятся показать слабости или ошибиться — потому что знают: за это накажут. Как в школе. Мы боимся получить 2 почему? Стыдно перед классом, накажут дома и пошло поехало. Социум дает нам эту прошивку с детства. Все начинается с руководителя. Если он и сам свои ошибки признать честно не может, то в таком коллективе точно появятся маркеры по типу: лучше вообще ничего не пробовать, страшно.

Что делать? Начинать с руководителей. Если они первыми признают свои ошибки и обсуждают их открыто, делают из них выводы, команда постепенно научится доверять, в том числе друг-другу. Мое мнение: лучше брать таких людей на входе в компанию, перепрошить не реально практически. Тут чистая психология в истоке.

▪️Боязнь конфликтов Конфликты кажутся опасными, если люди уверены: их осудят и закидают палками за другое мнение. Поэтому все молча кивают как истуканы, даже если не согласны. Но это плохо. Проблемы просто не решаются, а копятся в одну кучу, пока этот мыльный пузырь не взорвется.

Что делать? Руководителям, даже если не привыкли, приучать команду к конструктивным совещаниям, дебатам и любым другим встречам в кругу. Нужно спорить, нужно иметь разные точки зрения. Но, важно ввести одну ремарку «критикуешь — предлагай» и учить отделять идеи и мнения от личностей. С этим можно работать. Можно поучиться фасилитации, начать практиковать ее в команде. Вещь.

▪️Безответственность Когда никто не чувствует «своей» зоны ответственности, все ждут, что работу сделает кто-то другой. Особенно если руководитель привык всё перепроверять и доделывать за подчиненных. Я тут проводил весной опрос серди 50-60 сотрудников разных компаний на тему проблем, которые есть в их командах. Отсутствие четкого распределения ролей оказалось в топ-3 часто встречающихся.

Что делать? Все просто. Четко ставить задачи, распределять их, роли и не вмешиваться без крайней необходимости. Если человек знает, что отвечает за результат сам, — он будет стараться. Это, друзья, практики регулярного менеджмента.

▪️Нетребовательность Люди молчат о опять же о тех же проблемах, потому что не хотят ссориться. Видят, что не так и молчат. "Лучше промолчу, чем буду разбираться, авось, решится само". Так появляется культура попустительства.

Что делать? Давать обратную связь руководителю. Не забывать про корректирующую и развивающую обратную связь. Транслировать в команде, что ОС - это норма, поощрять ее. Практикуйтесь, это очень важный инструмент.

▪️Безразличие к результату Если индивидуальные достижения поощряются больше, чем командные - это пусть в никуда. Сотрудники начинают тянуть одеяло на себя. Зачем помогать коллегам и другим отделам, если премию дадут за мой личный KPI?

Что делать? Это очень долгая перестройка системы вознаграждений и мотивации в компании. Связать бонусы с командными целями и бла бла бла. Но по хорошему, если отсутствуют все 4 порока выше или с ними что-то делается, тут болеть не должно. По крайней мере, так говорит Ленсиони.

Вывод: Недоверие — самый сложный порок, требующий системной работы на уровне всей компании: от подбора людей (искать сразу "таких") до политики топ-менеджмента и HR. Остальное — боязнь конфликтов, безответственность и нетребовательность — решается обучением. Но вот загвоздка. Если фундамент доверия не заложен, работа с остальными пороками будет давать лишь временный эффект.